Есть только миг между прошлым и будущим: жизненный цикл организации. Инструкция для менеджера среднего звена...

Есть только миг между прошлым и будущим.

Именно он называется жизнь.

(Дербенев)

Делай, что должен и будь, что будет. 

(Девиз Ордена Тамплиеров)

Введение

Жизнь – это процесс динамичных изменений, которые происходят до тех пор, пока мы живы.  

Пока мы живы и как люди, и как компании. 

Цель этой публикации – познакомить читателя с методологией Ицхака Адизеса, использование которой предоставляет возможность успешно руководить системными преобразованиями, а  значит и компанией. При этом мы взглянем на методологию не с позиции топ-менеджера и даже не с позиции «бизнес-верхушки». Рассмотрим вопрос методологии со стороны менеджера среднего звена.

Как может и должен вести себя мидл-менеджер на разных этапах жизненного цикла компании?

Эта тема почти не затронута в книгах Адизеса. Этот вопрос почти никогда не поднимают руководители компаний, ошеломленные действенным инструментарием, который им дает методология. Но об этом часто спрашивают читатели книг Адизеса, посетители лекций и семинаров, которые занимают средние управленческие посты на предприятиях в разных сферах  бизнеса. 

Жизненный цикл организации: Руководство для менеджера среднего звена 

Основная идея менеджмента по Адизесу заключается в том, чтобы сделать организацию  результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого  необходимо безошибочно и вовремя выполнять 4 функции: удовлетворять потребности рынка (P  – Providing needs), обеспечивать соблюдение установленных порядков (A – Administration),  культивировать предпринимательство (E – Entrepreneurship), выстраивать в организации атмосферу сотрудничества, взаимопомощи и взаимоподдержки (I – Integration).  Р и А функции краткосрочные, а E и I – долгосрочные. 

Сочетание букв P,A,E,I (PAEI) получило название "код Адизеса". Этот подход является очень высокофункциональным, ведь каждая из функций на каждом этапе жизненного цикла развивается по-разному. Чередование пика развития и угасания каждой из четырех функций – это и есть отражение жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации состоит из следующих этапов: 

• Ухаживание.

• Младенчество.

• Давай-давай.

• Юность.

• Расцвет.

• Стабильность или Поздний Расцвет.

• Аристократия. 

• Охота на ведьм или Салем-Сити.

• Бюрократия.

• Смерть.

Ицхак Адизес досконально изложил в своих книгах, чем характеризуется каждый этап. Без сомнений, каждый основатель бизнеса или топ-менеджер, вникая в суть написанного, может  определить, на каком этапе находится его компания, и уяснить для себя в каком направлении ему  двигаться. Но что насчет менеджера среднего звена? Ведь у него возможностей и компетенций  что-то менять намного меньше, чем у руководителя.

1. Ухаживание. Мидл-менеджер, вы где?

На этапе Ухаживания вас, дорогой менеджер, просто нет. Нет потому, что компания еще не родилась. Вы существуете разве что в фантазиях основателя будущего бизнеса.  Организации еще нет, но уже есть задумка. Этот период – пик расцвета для Е-функции - предпринимательства (E – entrepreneurship). Создатель бизнеса только мечтает о своем новом  проекте. Он находится в предвкушении чего-то грандиозного, что скоро должно произойти. 

Возможно, именно вы – тот мечтатель, который готов рискнуть скинуть обличье простого мидл-менеджера и перевоплотиться в лидера новой организации? Если это так, тогда эта статья предназначается не вам. Хотя, пользу от прочтения вы наверняка извлечете.  

Не все в восторге от идеи делать бизнес с нуля. Поэтому, предположим, вы решили поддержать чужое начинание. Вполне возможно, что вам уже даже пообещали должность. Но «обещать – не  значит жениться». Между тем в какой-то степени все зависит от вас. В то время, пока основатель выстраивает в своей голове планы и собирается с мыслями (функция Е), вы можете оказать ему  помощь с недостающими функциями. Тогда код на этапе Ухаживания (paEi) будет правильным. 

Все функции будут выполняться и губительных «пробелов» не будет. 

Для того, чтобы выполнялись остальные три функции (Р, А, I) любой организации, неважно,  коммерческая она или нет, нужен бизнес-план. Может быть, ваша помощь нужна именно здесь. 

Если вы опишите в бизнес-плане, как будет проводиться работа с клиентами, усилите функцию A  (администрирование). Если поработаете над системой ценностей будущего коллектива, то  активируете функцию I - запустите организационный процесс. Одновременно заработает Р-функция, и благодаря вам идеи основателя начнут воплощаться в жизнь.

2. Младенчество: не в деньгах счастье

Компания появляется на свет тогда, когда учредитель переходит от мечтаний к действиям, когда  он берет на себя все риски – бросает старую работу, арендует офис, покупает сырье, подписывает договора о поставке готовой продукции и т.д. Младенец родился! Время сладких грез истекает, и настает пора упорного труда. Т.к. функция E отвечает за результативность в долгосрочном периоде, а Р – в краткосрочном, то на новом этапе развития E сдает позиции, а P наоборот – усиливается. Код новорожденной компании – Pаеi. На горизонте – работа и еще раз работа. Чарующая сила романтики быстротечно исчезает. Времени в обрез. Нужно трудиться не покладая рук. Денег, впрочем, тоже очень сильно не хватает. На этом этапе такое положение дел считается абсолютно нормальным. Компании, как и младенцу, нужен хороший уход, хорошее питание. Родителям и близким малыша приходится набираться терпения, пока ребенок вырастет и станет на ноги. Так что не в деньгах счастье. А в чем тогда? В труде и единстве, в заботах и сплоченности. В эйфории и надеждах на лучшее будущее. Делать попытки, ошибаться, исправляться точно так,  как малыш познает мир, приобретая бесценный опыт.

Глава компании обычно работает больше всех. Он – истинный трудоголик, ежедневно изнуряющий себя нескончаемой работой и не испытывающий желания делиться своими полномочиями. Он делает акцент на краткосрочных результатах. Все это в совокупности и есть самыми главными факторами, которые способствуют тому, что организация держится на плаву.  Рядом – такие же трудяги, помощники, «принеси-подай-сделай», которые не планируют, а решают возникшие проблемы. Обладатель диплома MBA тут просто умрет со скуки, ведь полученные знания в бизнес-школе здесь окажутся совсем невостребованными.

Такие новорожденные организации – отличный шанс для тех, кто хочет сделать карьеру и готов к временным трудностям. «Нередко работниками компаний-младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они  слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается слишком хлопотно», – говорит  Адизес. 

Итак, уважаемый менеджер, сделаем выводы:

• На первых порах не мечтайте о зарплате с шестью нулями. Придется немножечко потерпеть.

• Не смотря на некоторые сложности, у вас есть шанс впоследствии подняться по карьерной  лестнице, оказавшись на вершине одним из первых.

• Засучите рукава и беритесь за дело. Вкалывайте как простой трудяга. Делайте то, что в ваших силах в данный момент, и неважно, что ваша должность не предусматривает выполнение тех или иных  обязанностей. Пока все делают все. То время, когда все работают согласно своим  должностным инструкциям, еще не пришло.

• Жесткий и авторитарный босс? Не берите близко к сердцу, сейчас такой стиль руководства максимально эффективный. Развитие едва появившейся на свет организации происходит благодаря кризисным ситуациям, которые время от времени, конечно, происходят. Вот босс и принимает решения единолично, на свой страх и риск. 

• Что бы там ни было, вы имеете широкие полномочия. Все, что не запрещено, вероятнее всего, разрешено. А риск, как известно, дело благородное.

• Так как сейчас каждый клиент на вес золота, будьте ориентированы на его интересы. Наладьте живой контакт, проявите чувство такта, покажите свои дипломатические способности.  Сделайте так, чтобы клиент не только купил продукт, но и пришел к вам снова. 

3. Давай-Давай – призыв к менеджеру среднего звена звучит именно так 

Этап Младенчества не может длиться долго. Если команда приложила все усилия, то организация выживает и наступает долгожданная стабильность. Клиенты проявляют лояльность к бренду компании, денежные средства стабильно поступают в компанию, операционная деятельность предприятия идет своим чередом. Такое постоянство – первый признак того, что компания  перешла на новую ступеньку в своем развитии – на этап «Давай-Давай». 

«Давай-Давай» – лозунг менеджеров среднего звена звучит именно так.  

Наступает черед стремительного развития. Дела идут в разы лучше, чем просто отлично. Компания наконец-то крепко стоит на ногах. Теперь опять появился повод заглянуть в будущее. В коде организации главную роль опять играет E – функция предпринимательства. Поведение основателя, гордого за достигнутые успехи, оставляет желать лучшего. Он задирает нос, начинает  рисковать не по-детски, берется за новые бизнес-проекты – одним словом хватается за все подвернувшиеся возможности без разбора, тем самым распыляет энергию направо и налево.

Чтобы организация была здоровой, необходимо синхронизировать Е и Р функции. Единственная  проблема – эти функции совместить почти нереально. «Давай-давай к этой цели, той и еще вон 

той!», – кричат менеджеру. 

Если вы, многоуважаемый менеджер, работали в компании на этом этапе, вы хорошо понимаете, о чем идет речь. Некоторые творческие компании, которые не способны удержать фокус, могут  увязнуть на стадии "Давай-Давай" буквально на века. По наблюдениям доктора Адизеса в СНГ большинство компаний на данный момент находится как раз на этой стадии.

Для того, чтобы организация была здоровой, нужно синхронизировать Е и P функции. Но основная трудность в том, что E и P почти нельзя совместить. Непомерно развитая E-функция вытесняет и  ослабляет P. Где много слов, там мало дела. Переизбыток P приводит к угасанию E: рутинная  работа отбирает все время, времени на то, чтобы задуматься о перспективах развития и роста,  совсем не остается. Поэтому энергию нужно направлять на то, чтобы «приспособить» и «сдружить» эти две функции друг с другом. Код правильного развития компании на этом этапе –  PaEi. Код нездорового роста – P0E0.

Главная причина всех проблем на этапе «Давай-Давай» – дисбаланс функций E и A: инициатив не счесть, а отлаженной системы и порядка не достает. Оргструктура создана вокруг людей. 

Компания идет вперед исполинскими шагами, а приоритетов такое множество, что людям тяжело разобраться, кто за что несет ответственность. Хорошо, пока не возникает проблем. Но стоит  только чему-то пойти не так, все кидаются на поиски виновного. И тогда основатель берется сам «разруливать» ситуацию. Он вмешивается во все процессы и контролирует каждого подчиненного. Такой гиперконтроль приводит не только к переутомлению руководителя, но и сильно действует на нервы сотрудникам.

Что делать и куда бежать, если в этом описании вы узнали себя – менеджера среднего звена, работающего в компании, которая находится на этапе «Давай-Давай»?

• Если вам приказали сменить курс – не торопите события. Ветер вскоре может подуть в другую сторону. 

• Чтобы организация безболезненно прошла этот этап, постарайтесь быть честными. 

Безусловно, руководителю больше по душе те, кто стоя будет рукоплескать его самым неимоверным идеям. Но, поверьте, трезвый анализ ситуации и будущих перспектив для него в итоге окажутся более значащими. Функция А – сейчас в серьезном дефиците. 

• Ежечасное углубление учредителя-предпринимателя в детали чрезвычайно его выматывает и выбивает из колеи. Ведь он смотрит вперед без опаски. Его видение имеет размер планетарного масштаба и не приемлет никаких ограничений. Он смотрит на мир сквозь призму неограниченных возможностей, а составление планов, бюджетирование и формирование  структуры для него скучные занятия. Но если вы сможете его поддержать в этих вопросах (функция А), то он – благоразумный управленец (особенно, знакомый с философией Адизеса) –оценит это по достоинству!

• Сохраняйте олимпийское спокойствие. Нужно понимать, ваши призывы не связываться с  новыми проектами могут остаться неуслышанными. Даже не смотря на то, что вы приведете тысячу логичных доводов и будете правы. Вы должны давать себе отчет в том, что лидер достиг высот не благодаря, а вопреки чьему-то мнению и советам. Он уяснил для себя, что наставления не стоит слушать, что надо идти на риск и не оглядываться. На счастье, такие руководители рано или поздно меняют свои убеждения. 

• Зачастую на этапе «Давай-Давай» основатель излагает свои требования и просьбы «невнятно» и размыто. «И что ему нужно?» – недоумеваете вы в растерянности. В условиях  неопределенности самым верным решением будет прояснить и расставить все точки над «И». 

Корректно, деликатно, но в то же время прямо. У многих по этому поводу возникает страх. Будьте решительнее! Ведь теперь эта компания отчасти ваша. Вы захотели здесь работать. 

• Если Вам делегировали полномочия, будьте настороже: как только вы войдете во вкус и начнете пользоваться властью, руководитель может внезапно объявиться и что-то «уронить вам на голову» («синдром чайки» по Адизесу). 

• Что бы вы не делали, необходима система отчетности. Пусть она будет простой, но регулярной. Руководитель должен чувствовать, что у него все под контролем. Поймите,  «ослаблять тиски» для него – это большой стресс. Если вы не внедрите систему контроля –  появление конфликтов долго ждать не придется. До основателя, как бы вы не хотели, будут доползать кривотолки и сплетни. Хотите, чтобы он таким образом узнавал о ваших успехах и неудачах? Если нет, предлагайте систему отчетности сами.

• Функция I (функция интеграции) сейчас плетется в хвосте. На этом этапе ее не может выполнять один человек. Для ее систематизации нужны силы извне, нужны внешние источники влияния. К вашим рекомендациям, уважаемый мидл-менеджер, верхушка, увы, не прислушается. 

Хотите повлиять на ситуацию – тогда сделайте подарок своему руководителю – презентуйте ему  книгу Ицхака Адизеса "Стремление к расцвету" или "Управление жизненным циклом  корпорации". И не забудьте сделать закладку на странице с описанием этапа "Давай-Давай". Без сомненья, эта книга будет для него самым лучшим подарком в жизни. А еще тем самым вы  поможете самому себе. 

В таких организациях, как правило, отлично платят («Вот они, денежки!»). Хорошо платят тем, кто несет ценность. В сравнении со средней заработной платой на рынке, возможно, даже платят больше, чем необходимо. В некоторой степени это компенсация за вынужденные неудобства на этапа становления компании. Некоторые хитрецы этой ситуацией пользуются на всю катушку, но только не вы, ведь правда?

4. Юность: от предпринимательства к профессиональному менеджменту 

Даже если прежде компания успешно шла по намеченному пути, то сейчас наступает момент, когда без упорядоченной системы, правил и дисциплины движение вперед невозможно. 

Необходимо навести порядки – развить функцию A. Но порядок уничтожает дух предпринимательства, поэтому этап «Юности» непрост (на графике он показан зигзагом). Период "Юности" характеризуется решением трех первоочередных проблем: делегирования полномочий основателем, сменой управленцев, сменой миссии и целей. Делегировать оказывается не так просто. Наделенные новыми полномочиями сотрудники совершают ошибки. Нанятые профессиональные управленцы оказываются «не такими, как  нужно», и их меняют как перчатки (безусловно, ведь они являются носителями А-стиля – администраторами – со своими методами управления они слишком выделяются из привычного броуновского движения). 

Для того, чтобы сменить "чем больше, тем лучше" на "чем лучше, тем больше", нужно многое осмыслить. Код пышущей здоровьем юности — pAEi. В крепкой организации А-функция стабилизирует ранее доминирующую функцию E, но не притесняет ее. Компания становится подконтрольной и одновременно предсказуемой. Самый оптимальный вариант, когда функция A  усиливается не резко, а постепенно. Слишком быстрое внедрение жестких административных порядков приведет к тому, что компанию прокинут многие носители Е-функции Е. Тогда организация потеряет предпринимательский дух, ненадолго обретет стабильность (улучшив качество продукции, будет прибыльной некоторое время), но без нововведений и творческих идей вскоре утратит лидирующие позиции на рынке.

Юность – пора конфликтов и непостоянства. Лбами сталкиваются новички и старожилы, основатель и наемный управленец, основатель и подчиненные. Основной конфликт вспыхивает между отдельной личностью и целями компании. Вместо того, чтобы все силы направлять на продвижение компании на рынке, люди тратят свою энергию на внутренние распри, споры и разногласия. Адизес акцентирует внимание на следующем: "Для успешного перехода нужно, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на взаимном доверии и уважении".

Что все это значит для менеджера среднего звена?

• Вы окажете поддержку функции Р, если обеспечите бесперебойную работу вашего подразделения и поддержите боевой дух своего персонала. Не обсуждайте коллег и не  критикуйте босса в присутствии подчиненных. В противном случае такое поведение не только не прибавит вам чести, но и может навредить.

• Вернее всего скоро в компании все «устаканится» и будет царить порядок. Великолепно! У  вас есть возможность внести свою менеджерскую лепту в общее дело, поддерживая порядки и  систему, которая начала вырисовываться.  

• Взаимное уважение и доверие – это не просто удачно подобранные слова, которые ласкают слух, это – залог успеха. И ключевое слово здесь «взаимное». Уважение – это о толерантности в отношении к различиям в стилях и взглядах. Об осознании того, что ваши коллеги делают вклад по-своему, на свой манер (например, Вы – Е, он – А, а она – Р или наоборот), и их  вклад одинаково важен. Доверие – в согласии с тем, что у вас есть общая цель, и самый короткий  путь ее достижения – объединиться. Словом, все это о функции I, которая объединяет все функции и делает компанию целостной.

• В настоящий момент конфликты неизбежны, в то же время они являются движущей силой компании. Может создаться впечатление, что хаос, в котором находится организация – это путь в никуда. Но это ошибочное представление. Этап «Юности» во многом похож на подростковый период. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее. 

• Будьте терпимыми и последовательными. Проще всего – хлопнуть дверью и уйти.  Конечно, если вы не в силах больше выдержать – увольняйтесь. Но если ваша работа – ваше  призвание и вы хотите в дальнейшим гордиться тем, что работали в этой компании – приложите все усилия, чтобы стать хотя бы малой частью решения. Для этого нужно откровенно признаться  самому себе, что вы также являетесь частью проблемы.

5. Расцвет - вершина, к которой все идут, но не все покоряют «Расцвет» – это этап жизненного цикла, когда организация одновременно и гибкая, и управляемая. Теперь настает звездный час интеграции. На первом плане – решение кадровых вопросов: оплата труда, повышение квалификации, проведение аттестации персонала. Люди – главный актив. Система работает как часы, в то же время дух предпринимательства чертовски силен. Все более-менее уравновешенно.

В такой компании работать одно удовольствие, а еще это - большая честь. В такие компании попадают люди, которые талантливы и достаточно скромны. Они – командные игроки, и хотят реализовывать себя, разделяя успех с другими успешными людьми. Но если люди похожи друг на друга, то кто-то из них оказывается лишним. Поэтому люди в компаниях на стадии «Расцвета» разные и хорошо друг друга дополняют. Они – носители разных ролей и управленческих стилей. Они олицетворяют разные функции «кода PAEI», таким образом образуя так называемую  комплементарную (взаимодополняющую) команду. Чтобы слышать друг друга и оценить по заслуге вклад каждого, они упорно работают над собой, вырабатывая те «витамины», которых у них не достает. 

Адизес твердит, что в стадии «Расцвета» организация может находиться бесконечно долго, если будет предпринимать определенные меры. Но сейчас – не об этом. Сейчас о том, что какое значение это имеет для менеджера.

• Если компания достигла "Расцвета", у нее уже получилось свести к минимуму свою зависимость от конкретных личностей. Даже от ее «родителя». Теперь не «компания для людей, а люди для компании». Какое бы вы мнение не имели на этот счет, но для бизнеса это хорошо! 

• Не пренебрегайте возможностью учиться! Учитесь и еще раз учитесь! Организации на этой стадии вкладывают максимум денежных ресурсов в обучение своих сотрудников. Это своего рода кузницы, которые изготавливают ценные кадры, чтобы потом по мере надобности использовать их знания системного бизнеса.

• Пройдя такую школу, проявляйте признательность. Платите старанием, самоотверженностью, ответственным отношением, инициативами, командной работой, достойными результатами. Чем больше усилий, тем выше отдача.

• В таких организациях самые ценные - командные игроки. Станьте им. Учитесь слышать других. Открыто и четко выражайте свое мнение даже если считаете его банальным или для кого-то «неудобным». Учитесь доверять другим. Старайтесь наладить сотрудничество. Кстати, взаимопомощь никто не отменял.

6. Стабильность или Поздний Расцвет

По мере того, как происходит интеграция, форма (А и I) начинает преобладать над содержанием (P и E). Теперь пик развития организации остается позади и дело идет к закату. Постоянство и стабильность умиротворяет и в одночасье обезоруживает. Код этого периода – PAei. Активность снижается. А когда ослабевает предпринимательский дух, угасает и инновационная деятельность. 

"Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат" (Сенека). Тем временем конкуренты могут набраться сил и наступить на пятки, отвоевывая большую часть рынка.

Что делать?

• Если вас все устраивает – следуйте своим должностным инструкциям и не делайте лишних движений. На ваш век, пожалуй, хватит. 

• Большинство людей в вашей компании заботит стабильность не больше ничего. Раз так, дайте им то, что они хотят. 

• Но если вы все же переживаете за будущее организации – постарайтесь сделать так, чтобы вас услышали коллеги и руководство. Неустанно объясняйте, чем чревата стабильность, усыпляющая бдительность. Подзадоривайте других на созидание. Говорите об их творческой жилке, способностях генерировать потрясающие идеи. Пользуйтесь славой чудака – такая позиция на данном этапе даст шанс компании остановить процесс старения.

7. Аристократизм. «Темза, сэр!»

Вспомните анекдот об английском лорде, в спальню к которому одним чудесным утром без спросу вломился растерянный дворецкий. Причина такого беспардонного визита была весьма необычной: Темза внезапно выступила из берегов. Но лорд отказался его выслушать, потому что тот нарушил правила этикета. Он сквозь зубы сделал дворецкому замечание и выгнал за дверь.  

Через несколько секунд дворецкий постучал, неспешно вошел в спальню, скромно поклонился и помпезно объявил: «Темза, сэр!».

Точно такая картина в компаниях, которые находятся на этапе «Аристократизма». Код, характерный этому периоду – pAeI. Все изысканно и величественно, все согласно этикету, но, к сожалению, малофункционально. Объем продаж ужимается. Стремясь сберечь доходы,  руководство взвинчивает цены, ссылаясь на историческую значимость бренда. 

Если функция E надолго «зависла» на низком уровне, то функция P будет исчезать. Заметьте, что босс уже не переживает о том, чтобы удовлетворить потребности клиентов. На арену выходят функции A и I. Настает звездный час для тех, кто приближен к верхушке и ценит тишину. Все умиротворенно и обстоятельно. Если вы новичок, от вас потребуют преклонения перед традициями. Но если вы новатор (носитель E-функции), то вам придется несладко. Кстати, система обезвреживает мятежников очень тихо– их не увольняют, но при этом деликатно обезоруживают. 

Как? Помните, когда в Великобритании панки что есть мочи «обливали грязью» монархию и выкрикивали ругательства в адрес королевы? Их спокойно, с гордостью вывели в официальные хит-парады, расхваливая их при этом: «Это наши дети! Взгляните, какие они отважные!» И все усилия панков сошли на нет. 

Как поступить менеджеру среднего звена?

• Наведите мосты с старожилами организации и теми, кто наделен властью. Быть может,  через них хоть как-то получится повлиять на систему.

• Следите за своим стилем в одежде и манерами. Тут большую роль играет ваш внешний вид. Нужно выглядеть дорого и стильно. Только так вы сможете стать "своим".

• Торопитесь не спеша. Перво-наперво оцените соотношение сил. Не критикуйте никого раньше времени. В этой организации и так все в курсе о том, что вы хотите рассказать. Просто никто не хочет «поднимать пыль». Если хотите «разбудить спящих» – обзаведитесь единомышленниками, а только затем с готовыми фактами, доказательствами и инициативами  идите в бой.

• Один в поле не воин. Если компанию возглавляют люди, которые намереваются проводить изменения, но не знают, с чего начать – подарите им книгу Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» и предложите себя в качестве помощника. 

• Безусловно, неплохо бы было омолодить компанию, возвратить ее на этап «Расцвета» (методология Адизеса предоставляет нужные инструменты). Для этого необходимо обратиться в Института Адизеса. Если офиса Института в вашей стране нет, никаких проблем: к вам приедут из соседнего государства. 

• Если у вас не получится быть услышанным, сильно не рвите душу. Скажите спасибо за приобретенный опыт и идите вперед. Реализуйте себя в той компании, которая находится на более раннем этапе своего развития. 

8. Охота на ведьм или Салем-Сити

На этом этапе функция І погасает: команда вчерашних единодумцев превращается в сборище параноиков и политиканов. Начинается охота на ведьм. Идет травля тех, кто стремиться к изменениям. Их обвиняют во всех совершенных ошибках, ненавистничестве, неправоте, незрелости, самонадеянности…

Кто получит под первое число? Тот, кто разрабатывает новые продукты, анализирует и планирует. Тот, кто хочет, чтобы функция Е вернулась в игру. Быть «белой вороной» сейчас – рискованно и  небезопасно. Организация стремительно утрачивает долю на рынке, потребители больше не возвращаются. На данном этапе код компании – pA0i.

Что же делать?

• Не соглашайтесь здесь работать. 

• Если вы все же очутились в такой компании – берите пример, как «не нужно делать». 

• Ваши амбиции бьют через край? Имеете способности? Тогда ищите себе работу в более «молодой» компании.

9. Бюрократия

Компания являет собой форму почти без содержания. Теперь на первом месте выполнение норм и предписаний. О том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Госучреждения разных видов – отличный пример бюрократизированных организаций. Бюрократию кормит не потребитель. Бюрократии покровительствует политика. Утратив ее поддержку, она рассыплется в мгновенье ока, оставив после себя груду мусора. Код, характерный для компании на этапе «Бюрократии» — 00A0.

В такой организации работают люди, которые сетуют на всех и вся каждую секунду. Но тем не менее они продолжают работать, потому что не хотят что-либо менять в своей жизни. Они просто свыклись. Единственное их желание – дотянуть до пенсии. Они не хотят и не могут принять новые условия существования. Они не верят, что способны что-то изменить. Кроме того, они наделены властью. Властью говорить слово «Нет». Это для них самая большая компенсация. Порой случается, что амбициозная молодежь каким-то чудом попадает в подобного рода структуры. Но, к сожалению, не для того, чтобы перевернуть все с ног на голову и оздоровить такие организации. И не из-за высокого жалования. Зарплаты тут мизерные. Молодые люди имеют свои цели, о которых здесь упоминать не будем. Потому что они, эти цели, уж совсем-совсем свои. И это госучреждение для них – только лишь вынужденная ступенька на карьерной лестнице. Поэтому и советовать ничего не будем.

Резюме 

В идеале, вы, дорогой менеджер среднего звена, должны осознавать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша организация. Это убережет вас от ненужных тревог или тщетных ожиданий и поможет определиться с целями, которые вы можете достичь в этой компании, для этой компании и с этой компанией. 

Вы вносите свою лепту в настоящее и будущее этой компании точно так, как и тот, кто ее возглавляет. И, если начистоту, при этом вы добиваетесь своих намеченных или неосознанных целей. Я надеюсь, что у меня получилось вкратце рассказать о ваших возможностях на каждом из этапов жизненного цикла, о тех направлениях, к которых вы можете быть полезным как неотъемлемая часть менеджерской команды.

Каждому – свое. И если вы видите, что не осилите нести свою ношу – честнее будет уйти туда, где справитесь. Или усиленно работайте над своим развитием, взяв на себя ответственность за этот аспект. Отлаженных этапов, на которых все идет как по маслу, и к тому же еще хорошо платят, в природе не существует. 

Проблемы были, есть и будут. Если проблемы исчезли, значит вы мертвы. Изменения будут происходить всегда. Они приносят с собой новые проблемы, которые равным образом требуют новых решений. Вы отыскиваете решения. Но что происходит дальше? Новые решения являются источником все новых и новых проблем. 

Адизес говорит: «Все, чем вы занимаетесь – это, в конечном итоге, помощью в появлении на свет очередному поколению проблем. И чем успешнее Вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит вам завтра». И я хочу, чтобы вы с достоинством принимали вызовы, отдавая себе отчет в том, что сильной личности и сильному менеджеру приходится решать задачи настолько сложные, насколько вы как личность и профессионал можете решить. 

Пусть постижение этой истины поможет вам найти дорогу к источнику силы в себе и в тех  небезучастных членах команды, которые, наверняка, идут с вами плечом к плечу!

Виктория Кучерчук – сертифицированный консультант Института Адизеса, преподаватель Adizes Graduate School