Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Юность по Адизесу или как привести компанию к Расцвету


Жизненный цикл организации
29.11.2016
Юность по Адизесу или как привести компанию к Расцвету
Вспомните время, когда вы были тинейджером. Как же хотелось побыстрее обрести независимость и стать взрослым. То же происходит и с компанией, которая преодолела трудности этапа «Давай-Давай» и ступила на порог Юности.

Что же отличает этап «Давай-Давай» от «Юности»? Почему так сложно осуществить этот скачок? Здесь, очевидно, опять прослеживается аналогия с периодом взросления человека. Организованность и самодисциплина – вот, что позволяет осуществить рывок в развитии. Юность располагает к самоконтролю и исключает тотальное вмешательство заботливых родителей.

 Ицхак Адизес 

 «Чем крупнее талант, тем больше он нуждается в самодисциплине». 

Переход к этапу Юности предусматривает переход от предпринимательского менеджмента к системному управлению и требует смены формата руководства, что естественно порождает кризис как в компании, так и в жизни основателя. Последнему доведется смириться с тем, что «ребенок» вырос, и позволить ему быть самостоятельным. Необходимо осознать, что бизнес разросся, требует деперсонификации власти и передачи операционного управления наемному высокопрофессиональному менеджеру.

Юность.jpg

Мало кому из владельцев бизнеса легко дается решение «отпустить» управление и смириться с тем, что придется делегировать свои полномочия и право принимать ключевые решения другому человеку. Ведь это означает для него потерю контроля.

На пути к взрослению основатель обязан принять правила, по которым живет его бизнес. Он должен увидеть себя в новой роли, которая не обязательно будет пассивной. Ведь капитан футбольной команды не сидит у кромки поля во время матча. Нет, он играет наряду с другими членами команды. Так и предприниматель, освободившийся от повседневного управления, а не вытолкнутый из организации, сможет по-прежнему работать, но только на перспективу. Как вариант, у него будет больше времени заняться стратегическим управлением, занимая пост президента.

 Классическая ошибка собственника 

С какими людьми нам обычно комфортно работать? С теми, кто похож на нас. С теми, кто мыслит также, как мы. С теми, кто с нами согласен. Логично, не правда ли? По этой причине основатели обычно подыскивают в качестве замены тех менеджеров, которые как две капли воды похожи на них самих. Таким образом, стиль нового управляющего не дополняет стиль собственника, а копирует его.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Компания юношеского возраста срочно нуждается в администрировании (А). А поскольку большинство основателей – типичные предприниматели (они блестяще исполняют Е-функцию), то выбирая себе в преемники «копию» себя, они лишают организацию необходимого «питания», которое могут дать ей те, кто смотрит на вещи по-другому, задает вопросы и не соглашается.

Внутреннее противостояние  

Привлечение наемного менеджера, как правило, приносит с собой массу конфликтов, причины которых очевидны. Стиль нового управленца вовсе не похож на стиль основателя. Он пересматривает все бизнес-процессы, сводит к нулю бессмысленные траты, вносит новые правила, вводит новую систему финансового контроля, следит за соблюдением дисциплины. То, на что прежний руководитель «смотрел сквозь пальцы», теперь под усиленным контролем. Новый менеджер не импонирует ни собственнику, ни сотрудникам.

А поскольку люди в большинстве своем являются приверженцами стабильности, изменения неизбежно приводят к внутренним распрям. Работники будут тосковать за старыми добрыми временами, когда решения принимались быстро, а проблемы решались точечно. Они отказываются подчиняться новым правилам и нормам. В глазах «старожилов» новый генеральный директор — разрушитель корпоративных традиций и культуры. При всем при этом из числа новичков непременно найдутся и сторонники жесткого администрирования. Раскол неизбежен.

Вместо того, чтобы заниматься продвижением и развитием бизнеса, люди все силы тратят на внутренние конфликты. Тот, кто устал от постоянной борьбы интересов, покидают организацию в поисках новой работы с благоприятной атмосферой.

Приглашенный менеджер, в свою очередь, пытается удержать власть в своих руках. Он нанимает новых сотрудников и по-новому перераспределяет полномочия. Он даже внедряет новую систему вознаграждения, выплачивая завышенные зарплаты в попытках склонить на свою сторону «бунтовщиков». Но те делают все, чтобы подорвать его авторитет - частенько нарушают субординацию, обращаясь напрямую к основателю, саботируют его решения, одним словом, всячески вставляют палки в колеса.

Все эти войны обессиливают менеджера извне. Он отдает себе отчет в том, что его не ценят, и начинает задумываться о том, зачем вообще он ввязался в эту историю. Многие не выдерживают и отказываются работать в такой обстановке. Так в компании проявляется синдром «вращающихся дверей», когда один наемный управляющий сменяется другим.

Если собственник возвращается к централизации власти, организация возвращается на предыдущий этап «Давай-Давай», попадая в Ловушку основателя.


 Преждевременное старение 

Если приглашенному менеджеру все-таки удается обуздать компанию, и при этом основатель полностью уходит в тень, организации грозит Преждевременное старение. Во главе с лидером-администратором она рано или поздно потеряет гибкость: ее покинут многие люди с предпринимательскими талантами, которые так и не научились жить по инструкциям. Тотальный контроль и избыточное количество внутренних правил погубят предпринимательский дух, который позволял ей изменяться и адаптироваться к потребностям рынка. Она станет забюкротизированной и умрет, так и не достигнув Расцвета.

Бизнес-партнерство и Развод  

Как легко начинать бизнес с партнером: есть надежное плечо, на которое можно опереться, единомышленник, сторонник. И как трудно сохранить это партнерство в дальнейшем. Если во главе компании стоят два основателя- носители разных управленческих стилей (PaEi и pAei), то именно в период Юности их партнерским отношениям часто приходит конец.

С каждым днем трезво мыслящий администратор, занимающийся финансовым управлением, все больше убеждается в том, что его напарник по бизнесу чересчур амбициозен. Он стал неуправляемым, берет на себя слишком много риска, и, реализуя еще одну свою безумную мечту, приносит компании одни проблемы. Своими действиями он дестабилизирует ситуацию. И чем дольше будет длиться противостояние, тем больше потерь понесет их организация.

Как правило, в финале – «развод»: если борьбу за контроль над компанией выигрывает основатель-администратор, то он выкупает долю предпринимателя.

Если же в компании есть внешний совет директоров, то его члены назначают на пост исполнительного директора именно менеджера-администратора, а основатель-предприниматель рискует быть выброшенным за борт. Хрестоматийный пример с подобным сюжетом — история Apple. После череды провальных проектов совет директоров заключил союз с нанятым Джоном Скалли, который возглавил компанию. Горькой пилюлей для Джобса стало увольнение из созданной им же яблочной империи.


Скалли и Джобс.jpg

 
Особенно болезненной является ситуация, когда партнерами по бизнесу выступают члены семьи. Нередко один из родственников начинает злоупотреблять своими полномочиями. В итоге это приводит к «дележке» семейного дела, и отношения портятся навек. Отцы и дети перестают разговаривать. Все коммуникации сводятся к общению их адвокатов.

 Смена целей 

Для перехода к Расцвету организация должна переориентироваться от «чем больше, тем лучше» к «чем лучше, тем больше». Но каждый отдел тянет одеяло на себя: «Мы, продажники, работаем хорошо. Взгляните лучше на отдел маркетинга».

Компании требуется реорганизация, результатом которой будет организационная структура, ориентированная на задачи, в которой каждый будет четко знать свои обязанности и полномочия.

От Юности к Расцвету  

Здоровая компания в период Юности имеет код (рАЕі). Новый менеджер, который будет исполнять административные функции, — прекрасный шанс для первого лица передать часть рутинных и скучных его творческой натуре забот. У него появятся силы, время и возможности сосредоточиться на стратегии развития компании, внедрении новых предпринимательских решений, продвижении компании на рынке. В то время, как успешное администрирование приведет дела компании в порядок, наладит коммуникацию, структурирует ее для эффективной и результативной работы. Так, Е временно уступает свои позиции Р, но она все-равно должна возвратиться.

Главная задача основателя на этом этапе — не противостоять изменениям, а принять их — поддержать наемного управляющего. Кроме того, каждый топ-менеджер, каждый работник должен понимать необходимость изменений и свою роль в них. Для этого нужно не забывать доносить до людей новые правила жизни компании.

Юность — трудный и довольно длительный этап. Администрирование (А) то и дело норовит вытеснить предпринимательство (Е). Что позволяет компании не задохнуться? Интеграция (I). Если раньше эту функцию обеспечивал основатель, то теперь ее следует передать от индивида к организации. Если раньше работники всецело зависели от одного человека и его решений, то теперь настало время выстроить такие системы (информации, бюджетные системы, системы контроля), которые позволят людям знать, что их ждет завтра. Компании, которым удается осуществить эти изменения - укрепить P, А и E и развить (I), сами создают благоприятные возможности, а не реагируют на них. Они достигают Расцвета.


Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи