Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Юлия Стрельченко: Когда к принятию решения привлекаются те люди, которые будут их выполнять, улучшается моральный климат и человеческое взаимодействие


Методология Адизеса, Программа организационной трансформации, Инструментарий Адизеса
22.09.2017
Юлия Стрельченко: Когда к принятию решения привлекаются те люди, которые будут их выполнять, улучшается моральный климат и человеческое взаимодействие

Прим. ред.: 20 сентября региональный директор Института Адизеса Алексей Капуста в прямом эфире поговорил с Юлией Стрельченко, HR-директором компании Fast Food Systems (ТМ Pizza Celentano), докладчиком потока «Для HR-директоров и специалистов по развитию персонала» на прошедшей IV международной конференции по методологии Адизеса, которая состоялась 25 октября 2017.

Алексей: Сегодня мы будем разговаривать с очень интересным человеком. Это Юлия Стрельченко, которая работает в сети, известной каждому украинцу. Но поскольку нас смотрят не только из Украины, я скажу, что сеть называется «Pizza Celentano». Это наш лидер в области быстрого питания, в области ресторанного бизнеса. Эта сеть не настолько известна за приделами Украины. Но зато в Украине ее любят, ее посещают. И это – один из клиентов Института Адизеса, с которым мы работали. Достаточно давно. Но тем не менее это наш любимый клиент, который использует некоторые наши инструменты.

И разговор будет о том, что это за инструменты, как они используются, почему они используются.

Юлия, представьтесь. Расскажите, кто вы. И немного про Pizza Celentano, что это за организация. Я знаю, что юридически вы называетесь иначе. У вас есть другие бизнесы, не только Pizza Celentano.

Юлия: Здравствуйте, коллеги. Спасибо за такую детальную презентацию. Мне на самом деле трудно что-либо добавить. Я являюсь HR-директором Fast Food Systems. Это франчайзинговая компания. Pizza Celentano – эту торговую марку знают все. Сейчас мы переформатировались в Сelentano Ristorante. И поделюсь радостью. Буквально месяц назад мы открыли Celentano нового формата - Pizza Celentano Slice&Coffee. Это формат «to go» - очень современный, очень динамичный. Его мы также будем развивать по всей Украине. Поэтому ждите в своих городах и, возможно, не только в Украине.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Алексей: Вы - первый представитель ресторанного бизнеса, который принимает участие в наших «живых» разговорах. Поэтому будет особо интересно, что же там в ресторанах из Адизеса работает. То ли вы пиццу режете по Адизесу, то ли вы кофе готовите по-Адизесу?

Расскажите про масштаб бизнеса. Сколько у вас сейчас ресторанов? И я понимаю, что вы не только ресторанная сеть. Вы – франчайзинговая сеть. Вот об этом.

Юлия: Да, мы действительно франчайзинговая сеть. И это накладывает определенные обязательства. Есть сложности и во внедрении новых технологий, и в проведении изменений. Потому что ресторанов почти 150 на сегодня. Такой большой разброс по Украине. И управлять нужно грамотно, слаженно и согласованно. Далее я буду рассказывать, какие инструменты мы внедряем.

Франчайзинг – это бизнес b2b.Т.е. мы являемся законодателями, разработчиками компаний, которая создает эти торговые марки. Мы продаем свой бизнес нашим франчайзи, и они уже сами управляют нашим общим бизнесом. И мы взаимодействуем в рамках таких вот взаимоотношений.

Алексей: Спасибо. Еще скажите о себе. Какая ваша личная история взаимоотношений с Адизесом. Может быть, не личная с доктором Адизесом, а с его методологией.

Юлия: Взаимоотношения складывались интересно. Я пришла в компанию 5 лет назад, как раз тогда, компания начала проект трансформации с Институтом Адизеса. Мы прожили вместе целый год. Я помогала и была очень активным участником всех этих изменений, которые проходили. И сейчас насколько возможно продолжаю использовать инструменты. Интересный проект. Много изменений. На конференции я буду детальнее рассказывать о том, как у нас это было.

Алексей: Конференцию мы еще не начали. Я напомню, она пройдет 25 октября. И Юлия будет одним из докладчиков на потоке, который называется поток «Для HR-ов». Здесь мы чуть-чуть интригу потянем и не расскажем всех подробностей того, что вы будете рассказывать. Но некие более интересные темы мы вытянем из вас и попросим, чтобы вы этими темами поделились.

А про конференцию хочу сказать, что очень популярно участие онлайн. Т.е. те люди, которые не могут приехать к нам лично (может, не могут, может, времени не хватает, может, у них накладывается это на другие обучающие события, командировки и т.д.), они могут участвовать онлайн. Они могут выбрать любой из наших потоков, любой из наших пакетов. И, что самое интересное, кроме возможности смотреть конференцию, задавать вопросы, можно будет иметь доступ ко всем записям конференции через личный кабинет. Соответственно, если кто-то по какой-то жесточайшей случайности не сможет увидеть ваш доклад живьем, то у него будет возможность вернуться и пересмотреть. 

Вернемся к нашей теме разговора. Мы закончили на том, что есть инструменты, которые работают до сих пор и которые вам лично кажутся интересными, полезными, сильными. Можете ли вы выбрать какой-либо инструмент? Рассказать, что это за инструмент, как он работает сейчас в вашей компании.

Юлия: Очень полезным для HR-ов будет такой инструмент, как CAPI. Что такое CAPI? Это объединение полномочий, власти и влияния. Если расшифровывать по буквам, то А – authority – полномочия (человек имеет формально право принимать решения, сказать «да» или «нет». P – power –власть . Зачастую – это тот человек, который должен что-то сделать-внедрить проект или решение. От него зависит, будет это внедрено, или не будет. Он обладает властью, завалить нашу идею или не завалить. I – influence – влияние. Человек имеет знание, опыт, экспертизу. Это бывает и группа людей.

И если нам надо разработать, принять и самое главное внедрить какое-либо изменение, мы стараемся формировать команды, которые над этим будут работать именно по принципу CAPI. Тогда значительно возрастает вероятность того, что эти решения будут внедрены.

Алексей: Т.е. вся идея CAPI заключается в том, чтобы сформировать команду, которая выработает некоторое решение, лучшее из возможных. И потом это решение будет внедрено в жизнь. И нам нужно понять, а кто в нашей компании или в нашем коллективе представляет те самые силы (влияние, власть, полномочия). И потом этих людей пригласить в эту проектную группу, чтобы каждый из них часть этой силы, энергии принесли в эту группу. Правильно?

Юлия: Да, каждый должен принимать участие в выработке решений, чтобы потом не было препятствий, сложностей в его внедрении. Условно говоря потому, что все в теме, все принимали участие.

Алексей: Действительно, это одна из основных концепций доктора Адизеса. Я бы сказал, жемчужина из того всего, что он написал. И это работает в разных компаниях. Когда они понимают принцип CAPI, понимают, кто именно нужен в проектной группе, и как сделать так, чтобы они между собой договорились и выработали какое-нибудь решение, то для многих это такое «вау», озарение. Они наконец-то понимают, почему те решения, которые наконец-то по другой системе были приняты ранее, почему они не работают, почему они не внедряются.

Есть ли у вас примеры того, как вы какую-нибудь проблему решали с помощью этой части методологии, идеи CAPI?

Юлия: Примеров есть несколько. Я готовилась, анализировала.. И после того, как вы прошли год трансформации, пришло понимание на интуитивном уровне. Мы не обозначаем, кто владеет полномочиями, кто властью. Мы интуитивно этих людей привлекаем.

И один из ярких примеров. Он случился в начале, когда мы только начали внедрять эту технологию. После этого происшествия мы сказали «Вау! Класс! Это работает!. Это был процесс формализации бизнес-процессов в ресторане. Это был масштабный проект, когда мы прошли дорогостоящее обучение всей командой офиса, потратили кучу времени, чтобы разработать документацию, чтобы формализовать, чтобы сделать эффективными эти бизнес-процессы. Мы анализировали, как это должно работать. Подготовили серьезный пакет документации. Выбрали пилотные рестораны, которые будут принимать в этом участие. Директор нашей сети позвала директоров ресторана и сказала: «Ребята, вот вам пакет, будем внедрять. Это классное решение, будем делать».

Это все ушло в рестораны. Естественно, директора не были вовлечены в процесс. Было определенное непонимание. И мы не увидели того результата, которого ожидали. Через некоторое время мы провели рестарт. И уже использовали принцип CAPI. Т.е. мы организовали стратегическую сессию (работу над ошибками), привлекли директоров этих ресторанов. Вместе с ними проанализировали весь пакет. Посмотрели, что будет работать, что не будет, какие проблемы, какие сложности. Они принимали участие на всех этапах нашего общения. И поскольку они были вовлечены, когда этот пакет пошел в рестораны, мы буквально через месяц увидели живые результаты, получили сразу обратную связь, получили полную вовлеченность директоров этих ресторанов. Поэтому все сработало очень классно.

Алексей: Когда я общаюсь с некоторыми клиентами, потенциальными клиентами, то мне говорят: «Методология Адизеса –это прекрасно, но у нас есть более насущные, ежедневные, сиюминутные вопросы».

Я говорю: «Что это за вопросы?».

Они: «Мы сейчас описываем бизнес-процессы».

Это, наверное, модная фишка описывать бизнес-процессы. И тем, кто до этого дозрел, и тем, кому это рановато делать.

И я говорю: «Вы это делаете сами?».

Зачастую они нанимают некие компании, которые специализируются на описании бизнес-процессов. И мои предостережения: после того, как бизнес-процесс описан, и его нужно будет каким-то образом внедрять. И чаще всего именно на внедрении люди спотыкаются. И в данном случае Адизес является прекрасным инструментом для внедрения, не говоря уже про разработку.

Разработку сейчас оставим в стороне. Хотя спрошу у вас: если бы вы к разработке решений привлекали группу CAPI, можно ли говорить о том, что они были бы лучше изначально? Более простые, более эффективные, более внедряемые и т.д. У меня есть предположение, что да.

И вот когда я возвращаюсь к этим потенциальным клиентам, то через несколько месяцев, через полгода, чаще всего я слышу то, что я слышу от вас. Бизнес-процессы есть. Они очень красиво выглядят. С прекрасными схемами. На бумаге стрелочка выходит-заходит. Но когда ты смотришь, сколько из этих стрелочек реально работают на предприятии в реальном бизнесе, то люди потупливают глаза и говорят: «Ну, ты знаешь, все нормально, но это проблема, это внедрение…». В этом смысле мне очень понравился ваш пример, потому что он чуть ли не о каждом втором клиенте.

Расскажите еще что-нибудь интересное о том, как принцип CAPI помог вам что-нибудь решить или внедрить. Что-нибудь, чтобы мы взбодрились и полюбили этот принцип, побежали искать литературу про CAPI.


Юлия: В продолжении того, что вы говорили о бизнес-процессах, когда мы разрабатывали и описывали это все, до внедрения методологии, получилось, что мы не привлекли в нашу группу буквочку Р (power – людей, которые должны были реально это реализовать). Мало того, отвечая на ваш вопрос, было ли это более эффективным, думаю, что да. Потому что, кроме того, что это люди, которые должны внедрять, они еще и владеют опытом, знаниями, опытом и экспертизой в этих вопросах. Т.е. мы упустили по сути полторы буквы, но потом это все наверстали.

И еще из недавнего, но уже на другом уровне – на уровне всеукраинского общения франчайзера и инвестора ресторанов. Тоже интуитивно, но мы принцип CAPI применили в таком ключе. Зачастую мы разрабатывали решения по развитию сети по обновлениям и изменениям тут в офисе, спускали это в рестораны и в ресторанах это реализовывали. Но, как всем известно, это не только ресторанного бизнеса касается, очень лихорадит рынок, очень динамика развития высокая, изменения нужны быстрые и они должны быстро и эффективно внедряться. Также возрастает разница по региональному принципу, особенности областные и региональные. Мы увидели, что есть некая сложность во внедрении изменений на какие-то всеукраинские сети. И весной этого года наш новый СЕО собрал совет корпораций. Там как раз присутствовало CAPI: были полномочия, которые собрал франчайзер, была и власть, и экспертиза, которые представляли инвесторы со всей Украины. И на этой стратегической сессии посредством общего мозгового штурма удалось принять важные для компании решения, важные для всей сети по всей Украине. И за счет того, что мы все вместе эти решения вырабатывали, мы успешно их все вместе и внедряли. Мы до сих пор внедряем.

Когда привлекаются те люди, которые будут выполнять решения, то не только улучшается внедрение этих изменений, но и улучшается моральный климат и человеческое взаимодействие. Оно очень хорошо прокачивается на этих сессиях, и снимаются какие-то барьеры, непонимание. Мы все становимся на одной волне и выступаем единым целым. CAPI – это очень классный принцип. Я всем рекомендую бежать и читать литературу, потому что литература есть, и принцип достаточно несложный, но почему-то его мало внедряют.

Алексей: Я тоже много размышлял, почему казалось бы методология, которая построена на здравом смысле, далеко не всегда находит отклик в сердцах руководителей. И, может быть, одна из причин (это мое собственное предположение) заключатся в том, что руководители очень хотят такого постоянного чувства контроля. И когда они этот контроль немножко отпускают, передают его вниз, то у них возникает чувство беспокойства.

С другой стороны, мы с нашей командой разговариваем с нашими разными коллегами по поводу того, что рассказываем про конференцию, рассказываем про разные доклады на конференции. И когда общаешься с людьми, ты очень четко чувствуешь, чем они живут, и какие проблемы они решают. И в зависимости от разных моментов, например, величины компании, ее истории, возраста и т.д… Вот сегодня был любопытный разговор, когда менеджер говорит нашему потенциальному клиенту: «Вот у нас есть инструмент такой, такой и такой. О них мы будем говорить и представлять их на потоке для владельцев». А владелец говорит: «Ты знаешь, а мне эти инструменты не очень интересны»

Менеджер удивляется и говорит: «А какие тебе, собственно, инструменты интересны».

А он: «Мне интересно, чтобы люди самостоятельно все решали, самостоятельно все делали. А я буду заниматься стратегией».

И таких запросов много.

Поэтому скажите, принцип CAPI влияет на культуру компании, когда люди становятся более самостоятельными, как в принятии решения, так и в воплощении этого решения? Т.е. это тот инструмент, который нужен этому моему потенциальному участнику конференции или нет?

Юлия: Да, это однозначно тот инструмент, но вашему участнику конференции нужно быть осторожным. Потому что зачастую, если вы получаете такой запрос, то многие собственники ожидают, что люди самостоятельно будут принимать решения такие, как я хочу. Они залезут ко мне в голову и сделают то, что я хочу. А если у нас появляется принцип CAPI, у нас появляется экспертиза снизу – с места, где будет реализовываться решение, то оно может измениться. И оно не всегда может совпадать с видением собственника, но это не значит, что оно не будет эффективным. Мы когда работаем, у нас свой способ мышления и свой способ принятия решений. А люди извне могут нам совершенно новые решения подкинуть. И они могут быть классные, эффективные, инновационные. Т.е. это то, что нужно пробовать. Но нужно быть готовым меняться. Я об этом также буду говорить на конференции.

Алексей: Мы подходим к теме вашего доклада. Я сейчас вас спрошу об этом.

Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест

Но вот интересная тема, которая мне понравилась. И я тоже об этом размышлял и общался с доктором Адизесом. У него по этому поводу есть интересная мысль. А именно: могут ли люди самостоятельно принимать решения, которые будут лучше, которые принимает единолично руководитель компании? Лучше с точки зрения интересов самого предприятия. И хорошо ли это или плохо? Насколько ему легко это принимать?

Потому что с одной стороны, казалось бы, трудно признать, что люди, которые пошли, о чем-то поговорили, принесли готовое решение, что это решение такое, которое мне в голову не приходило. Мне, самому гениальному человеку как минимум в этой компании, но оно мне в голову не приходило. С одной стороны это как-то бьет по самолюбию. С другой стороны, если ты становишься в позицию некого наставника, не диктатора, а наставника, учителя, то какая самая большая радость в жизни? Это та, что его ученик его превосходит. Т.е. если ты видишь, что люди принимают и воплощают решения такие, которые превосходят те, что ты делал раньше, то для руководителя это должна быть такая вот мечта.

Мы отошли в сторону и немного пофилософствовали на эту тему, но это тема интересная. И тема CAPI – это часть системы, потому что мы узкую тему обсуждаем. CAPI – это не первый шаг, и не последний шаг. Это – промежуточный шаг в большой и очень логичной, встроенной системе, направленной на преображение, на изменения компании от и до -сверху вниз и снизу вверх. То, о чем любит говорить доктор Адизес, это то, что энергия в компании должна идти снизу, когда люди берут на себя эту предпринимательскую инициативу.

Ок, давайте подойдем к вашему докладу. О чем вы будете говорить? И я всегда задаю этот вопрос последним. Раз мы говорим про поток для HR-ов (у нас будет три потока, и в данном случае мы говорим про ваше выступление), то почему HR-ам важно будет послушать то, о чем вы будете рассказывать, важно будет послушать то, о чем вы будете рассказывать на конференции? Понимая, что люди идут на конференцию не ради развлечения, и не ради нетворкинга, и не ради бесплатного коктейля. Люди идут ради того, чтобы взять конкретный инструмент, прийти, воплотить и каким-то образом повлиять на успешность и эффективность их собственной компании. Соответственно, о чем вы будете говорить? Будут ли у вас такие инструменты? И зачем HR-у вас слушать? Что он принесет себе в компанию?

Юлия: Я могу сказать, что не всем HR-ам будет интересно прийти на мой доклад. Интересно будет прийти тем, кто действительно хочет быть провайдером изменений в своих компаниях. Потому что я буду говорить много об изменениях, основываясь на опыте, который я получила, внедряя проект Адизеса. Я буду говорить о своих личных взаимоотношениях с процессом изменений. Буду говорить о том, как менялась наша компания. Я буду говорить о роли HR-а в изменениях. И если слушатели готовы принять это и быть провайдерами изменений, тогда это будет полезным.

Если просто послушать, то можно просто послушать, выпить кофе на кофебрейках тоже можно.

Будет больше лайкхаков, моих каких-то факапов и уроков, которые я вынесла, и буду делиться ими со слушателями. Поэтому всех приглашаю!

Алексей: Спасибо, я тоже, и от своего, и от вашего имени всех приглашаю. Напоминаю, что речь идет о международной, глобальной конференции по методологии Адизеса, которая произойдет 25 октября. Напоминаю, что есть возможность принимать участие онлайн с любой точки мира.

Хочу сказать, что до конца месяца действуют льготные цены, то, что мы называем словом «предпродажа». Обычно, чем ближе к конференции, тем цены выше. До конца этого месяца (до 29 октября) эти цены совсем маленькие, совсем льготные. Особенно, если говорить об онлайн-участии.

Видео-версию интервью смотрите здесь. 

Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи