Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Виргиниюс Кундротас: Менять структуру нужно тогда, когда мы договорились, куда мы хотим идти


Методология Адизеса, Программа организационной трансформации, Инструментарий Адизеса, Стили менеджмента
10.10.2017
Виргиниюс Кундротас: Менять структуру нужно тогда, когда мы договорились, куда мы хотим идти
Прим. ред.: 6 октября региональный директор Института Адизеса Алексей Капуста в прямом эфире поговорил с Виргиниюсом Кундротасом, деканом Aздесdizes Graduate School, региональным директором Института Адизеса в Литве, докладчиком прошедшей IV международной конференции по методологии Адизеса, которая состоялась 25 октября 2017. Видеозаписи докладов спикеров здесь.

Алексей: Здравствуйте, коллеги! Мы сегодня начинаем наш очередной лайв, нашу очередную беседу с одним из спикеров на конференции 25 октября. Кстати говоря, если вы еще не видели приглашение Ицхака Адизеса, посмотрите. Сейчас представляю вам очень интересного, необычного со всех точек зрения, и с точки зрения профессиональной деятельности и карьерной, человека, которого зовут Виргиниюс Кундротас. Его биография настолько интересна, что я не рискну про нее рассказывать, а предоставлю слово ему. Виргиниюс, пожалуйста, представьтесь, расскажите про то, чем вы занимаетесь сейчас в контексте методологии Адизеса и, может быть, два слова про вашу биографию, потому что это, наверное, поможет нам лучше понять вас, как человека и как собеседника.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Виргиниюс: Спасибо, Алексей. Добрый день, уважаемые коллеги. Знаете, я как-то посчитал, что примерно 30 лет занимаюсь управленческими вещами, создаю и управляю разными организациями. И мне предоставлялась такая радость – создавать в Литве первый частный ВУЗ по управлению - University of Management & Economics. Вместе с Норвежской школой бизнеса мы создали его в 1999-м, и это был бы такой новый опыт. Развивать, как науку, как и разные другие вещи. И в то же самое время я начал частную деятельность в сфере высшего образования. Это было очень необычно, потому что надо было создавать новые законы и т.д. И, когда я начал работать с разными организациями, спустя какое-то время у меня начали накапливаться такие вопросы, на которые было трудно ответить. И тут я познакомился с методологией Адизеса. Когда я после второй конвенции собирался уходить с позиции ректора нашего университета, доктор Адизеса меня словил и предложил работать в высшей школе Адизеса, которая создана и работает в Калифорнии, в Санта-Барбаре. Он попросил меня быть деканом в этой школе, и я согласился.

Потом я начал заниматься консалтинговой деятельностью по методологии Адизеса. С одной стороны мне приходится работать с компаниями в Балтийском регионе, где мы внедряем конкретные аспекты методологии Адизеса: как организациям быть более успешными, более эффективными, более субъективными. С другой, все эти знания, этот опыт мы стараемся воплотить в программах в Высшей школе Адизеса. Для этого с разными нашими партнерами мы создаем новые программы в разных частях мира, в том числе и в Украине.

Алексей: В Украине такая программа работает. Вы расскажете потом, что это за программа.

Вообще интересно, как вам удается на разных континентах заниматься разной деятельностью. По сути дела это - консалтинговая деятельность, деятельность по развитию некого образовательного учреждения и, собственно, руководство офисом. Я так понимаю, что речь идет про Литву или про всю Балтию?

Виргиниюс: Вы знаете, все время происходят изменения. Вначале – это был Балтийский регион. Потом, поскольку все ухватить было невозможно, я начал отдавать эти сферы. Сейчас в основном я концентрируюсь на Литовских предприятиях. Мы идем в Эстонию. Балтийский офис уже создан и работает самостоятельно.

Чем мне нравится методология Адизеса, так это тем, что это - не типичная управленческая методология. Это взгляд на то, что происходит в любой организации. Если взять восточную медицину, которая по сравнению с западной смотрит на весь человеческий организм в системе, мы тоже смотрим организацию в системе. Смотрим и понимаем, какие изменения произойдут во всем организме, если в каком-то одном месте мы проведем изменения. И понимание этого заставляет нас нести больше ответственности за то, что мы делаем. Мы понимаем, что происходит, и каким образом можно влиять на это.

Алексей: Вот я слышал как-то такое выражение по поводу восточной медицины: восточная медицина – это нетрадиционная медицина. Те, кто занимаются ею, возражают и говорят: «Наша медицина тысячелетиями существует. Может быть, с этой точки зрения мы гораздо более традиционные, чем какая-то западная или европейская традиция».

Давайте перейдем, наверное, к нашим темам. Тема, о которой вы заявили для нашего лайва – «Как преодолеть сопротивление людей при изменении». И здесь я хотел бы сказать, что это одна из трех тем, о которой, мы будем говорить 25 октября. И эта конкретная тема будет подниматься на таком потоке, который мы называем поток для HRов.

Все кто постоянно смотрит наши лайвы постоянно, и кто следит за нашей деятельностью, на фейсбуке или на сайте adizes.me, знают, что 25 октября наша конференция будет поделена на три отдельных потока.

Первый поток – для владельцев и руководителей компании, второй - для HR, и третий поток мы называем потоком по профессиональному личному развитию (для людей, которые не понимают, как чего достичь, для людей среднего менеджмента, которые хотят получить знания, узнать об Адизесе, получить конкретные методы, технологии для улучшения своих профессиональных и личностных качеств).

Так вот, Виргиниюс будет выступать на всех трех потоках, поскольку он для нас очень важный спикер и очень важный гость. Совершенно нереальный с жизненным и профессиональным опытом.

Наверное, один из сильнейших потоков – это поток для HRов, потому что HR занимаются созданием и поддержанием корпоративной культуры. Зачастую на HRе лежит задача по внедрению или по помощи внедрению изменений. Мы знаем, что методология Адизеса сконцентрирована вокруг того, как наиболее оптимальным путем внедрять изменения в компании. Соответственно, наверное, методология Адизеса знает, почему, на каких этапах и кто тормозит эти изменения. И многие руководители компаний на это жалуются, нарекают, говорят что, это - как камень, который ты бросил в море. Круги пошли, и после этого все успокоилось. Как сделать так, чтобы персонал не тормозил изменения. Может, подойдем с самого начала. Почему так происходит, как изменения получают сопротивления у персонала? 

Виргиниюс: В первую очередь, надо посмотреть на то, что мы называем изменением. Что такое изменение по сути? Мы настолько часто используем это слово, что иногда забываем подумать – что это такое. Изменения - это делать что-то по-другому. Мыслить по-другому. И когда что-то происходит по-другому, не по привычным схемам.

Изначально надо принять решение, что нам с этим делать. Потом принятые решения внедрить в жизнь. И первое, и второе связано с тем, что не всегда для нас ясно и понятно. Из-за этого люди видят в изменении большую проблему. И если изменение постоянно происходит, особенно, если оно происходит «сверху» или со стороны, мы это не очень хорошо понимаем. Это людей отталкивает. Мы стараемся каким-то образом замедлить или вообще игнорировать его. Удивляться этому не надо...

Будем говорить об этом на конференции – о том, как создать энергию внутри организации для проведения изменений. Адизес любит сложные вещи говорить простыми словами, и он создал такую простую формулу. Он говорит, чтоб создать энергию для изменений, нам надо понимать, что она равна маленькой формуле. Это восприятие дискомфорта.

Пример. Представьте себе, что вы работаете в организации и вам не нравится, как построены процессы. Руководитель не всегда прав. Может быть, не совсем правильно оценивает, что вы делаете. И вы не очень довольны. Вы хотели бы, чтобы что-то изменилось. Но с другой стороны вы можете жить, вы можете работать, потому что даже если вам не нравится руководитель, вы все равно знаете его слабые места, знаете, как с ним говорить и т.д. Уровень восприятия дискомфорта по 10-бальной шкале – 6. То есть, жить можно, но вам не будет нравиться то, что происходит.

С другой стороны, если проводить какие-то изменения (реструктуризировать организацию, процессы, поменять руководителя) – что тогда произойдет? Мы встаем перед неясной стеной. Может, новый руководитель будет еще хуже? Может, я потеряю свое место после реструктуризации? И мое восприятие дискомфорта возрастет. Из 10, может быть 10. Из 6 сделайте -9, что получится? Минусовая энергия для изменений. И во время моего выступления мы будем говорить, что нам надо делать. Как повысить это восприятие дискомфорта, если мы не будем менять этот статус. Как уменьшить восприятие дискомфорта, если не будем проводить изменения.

Алексей: Звучит очень интересно, интригующе. Потому что на конференцию люди приходят за ответом на вопрос «Как?», а не за ответом на вопрос «Почему?». Это важно. Почему это важно, они осознают, наверное, где-то раньше. Учитывая то, что люди сопротивляются изменениям, я хотел спросить: существуют ли какие-то наблюдения из опыта Адизеса или твоего, когда с одной стороны восприятие изменения связано с разными этапами жизненного цикла. Когда люди проще к этому относятся, а когда сложнее?

И еще: когда мы говорим про стили, есть ли те, которые ориентируются на сопротивление изменений, а кто-то, наоборот, очень спокойно к ним относится? Зная стиль человека, может можно их презентовать и объяснять по-разному.

Соответственно, резюмируем вопрос. Изменение жизненного цикла и изменение разных стилей.

Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест

Виргиниюс: Я думаю, что об этом буду говорить не только я, но и другие докладчики.

Ты абсолютно прав, Алексей, когда ты говоришь, что организация проходит разные этапы развития в разных этапах восприятия, изменение очень сильно отличается.

Если на начальных этапах изменения встречаются каждый момент, то наступает время, когда мы перестаем хотеть изменяться. И на разных этих этапах мы должны понимать, где мы находимся. От этого зависит лечение.

Говоря о людях, о их стилях: на определенных этапах превалируют определенные стили.

Когда мы начинаем расти, развиваться, нам надо проводить изменения. Мы должны понимать, каких людей нам не хватает, каких функций, как мы должны руководить. Если мы не понимаем, что происходит с нашей организацией, какие люди нам нужны, какая команда, мы точно будем делать ошибки. Ошибки в плане найма и увольнения людей. Потому что разные люди имеют разное восприятие. Достаточно использовать с ними другой язык. Этого бывает достаточно, чтобы донести до них то, как надо делать, когда, кто должен делать и т.д.

В своих докладах на разных потоках я буду говорить, как лучше друг друга понять, на что надо обратить больше внимания, какие ошибки делают управленцы и как это надо исцелять.

Алексей: Спасибо. Я думаю, что тема разного языка для разных стилей, когда ты транслируешь один и тот же месседж – это актуально.

И сейчас я хочу перейти к первой теме, которая у нас заявлена в программе. Это тема о том, как стимулировать сотрудников создавать ценность для организации. И звучит она так: «Внутренние генераторы прибыли. Как финансовая и управленческая ответственность по Адизесу стимулирует сотрудников создавать ценность для организации».

Зная, о чем идет речь, хочу сказать, что большинство людей, с которыми я общаюсь – это клиенты. Они говорят, что хотят, чтобы сотрудники, топ-команда, относились к компании, как к своей. Так, будто они являются собственниками или совладельцами компании. Другими словами, чтобы они принимали решения, брали на себя ту ответственность, которая зачастую лежит только на первом лице. Не у каждого получается это организовать.

Создавать ценности в организации со стороны сотрудников - как это вообще возможно? Что для этого нужно сделать?


Виргиниюс: Это очень комплексный вопрос. В своем выступлении я расскажу эту последовательность и связку, что надо делать и каким образом.

Если мы хотим, чтобы люди были ответственными, лозунгами мы этого не добьемся. Какие ошибки чаще всего делают руководители на разных уровнях в разных организациях (маленьких и больших, включая страны)? Они начинают делать изменения, меняя структуру.

Менять структуру нужно тогда, когда мы договорились, куда мы хотим идти. Когда мы вместе понимаем, какая наша стратегия, каким образом к этому прийти. И эта цепочка как раз является одним из ответов, каким образом правильно делать изменения.

Чтобы люди чувствовали себя ответственными за то, что они делают, надо эту цепочку пройти. Я покажу, каким образом эта цепочка – стратегия, структура, отчетные разные системы и мотивация – как они должны быть связаны друг с другом.

Если мы хотим, чтобы человек поддерживал людей и изменения, он должен понимать, почему это происходит. Он должен принимать участие в этой дискуссии. Структура должна поддержать эти изменения. Должны быть понятно, как мы будем это изменять. И должна быть адекватная мотивационная система. Если мы все эти элементы не соединим, мы будем только говорить, ругаться, думать, что люди просто неправильные, и система не будет хорошо работать.

Алексей: Все ищут эту золотую (серебряную) структуру. Хотят сделать один выстрел для того, чтобы люди стали ответственными. Твой месседж сейчас о том, что все-таки это достаточно непростая взаимосвязанная система, которую нужно строить кирпичик за кирпичиком, понимая вход и выход каждого этапа.

Виргиниюс: Абсолютно. Немного раньше ты упомянул роль HRа в организации. Она очень важна при этом процессе, потому что ему нужна поддержка. Энергия по дороге теряется. Изначально у нас может быть очень большой энтузиазмом делать эти изменения. Но если мы не будем следить за этим процессом, как все внедряется, на каком-то этапе эта энергия будет уходить вниз. Мы должны все время ее поднимать.

Роль HRа важна, потому что он обеспечивает поддержку этой энергии. Усилий надо много. Это как человек, который решил поменять образ жизни. Он начинает заниматься спортом, кушать другую еду, дышать правильно… Эти стремления через какое-то время сходят на нет. И усилия тоже теряются. Поэтому нужна постоянная поддержка со стороны тех, кто участвует в процессе изменений. Я также буду говорить о том, каким образом это делать.

Алексей: Спасибо. В завершении нашего разговора я хочу попросить тебя коротко пройтись по другим темам твоих докладов. В нашей беседе мы почти не затронули третью тему: о том, как понимать других людей по методологии Адизеса.

Я хочу сделать акцент на том, зачем их понимать, с профессиональной точки зрения. И, как мне кажется (поправь – если я не прав), методология Адизеса предоставляет для каждого инструменты. Начиная от продавца, который может с помощью методологии Адизеса лучше понимать своего клиента через его код. Или, если мы говорим о компаниях, которые продают другим компаниям, понимая, на каком этапе жизненного цикла находятся клиенты. Компании могут понять, что будет происходить в их взаимоотношениях. Прошу тебя ответить на вопрос: кому и почему нужно тебя послушать, учитывая то, что будет три потока…

Виргиниюс: В первую очередь я хочу обратить внимание на саму методологию. Она настолько богата, что она дает многие ответы для разных людей и разных уровней управленцев.

У меня такой опыт был вчера. Я прислал информацию о тренинге для управленцев, который мы будем организовывать, одному из моих коллег. Я пригласил его, потому что подумал, что ему это будет интересно и важно. Он посмотрел и говорит: «Ты знаешь, я работаю в сфере продаж, а тут о стратегии, о том, как развивать организацию. Вот мой руководитель заинтересовался, она придет точно. Это не для меня».

Я хочу сказать, что методология для всех. И тех, кто занимается продажами, и тех, кто занимается стратегией, те, кто занимаются … людьми. Для всех, потому что она объединяет все эти системы и подсистемы в одно целое.

Когда мы будем говорить на разных потоках с владельцами. Мы будем говорить с топ-менеджерами. Мы будем говорить о том, каким образом создать эту систему, чтобы наша структура, что ответственность людей она была ясна. Это можно сделать тогда, когда мы подключаем понятие – куда мы идем, структуру. Как мы это будем делать, выстраивая эту цепочку. Не декларациями, а системным подходом, который можно и нужно развивать.

Когда мы будем говорить о HR, речь пойдет о том, какие изменения, с помощью каких инструментов можно внедрять.

Говоря о разных стилях – они все нужны. Нельзя сказать, что этот стиль хороший, этот плохой. Но когда наша организация проходит через разные этапы развития, мы можем моделировать команды с учетом того, какой стиль нам нужен больше на этом этапе. Как понять, как договориться с этими людьми, которые отличаются от нас. Об этом пойдет речь.

Те люди, который придут на конференцию, отличаются одной чертой. Они все любопытные. Любопытство – это понимать по-новому. Как сделать лучше, как сделать эффективнее. Те люди, которые будут выступать, спрашивать и участвовать – они все любопытные. И это любопытство – оно их объединяет.

Алексей: Спасибо. Виргиниюс. Люди, которые ходят на наши мероприятия, в равной степени касается Балтийского и Литовского офиса, и офисов, разбросанных по всему миру. Они отличаются профессиональным любопытством. И самое главное – это люди, которые верят в то, что можно сделать лучше. Мой опыт общения с ними подтверждает, что это люди, которые верят в то, что можно что-то сделать лучше.

Лучше – конкретно для конкретных людей, для клиентов и общества в целом, потому что многие в бизнесе очень серьезно относятся к этому. Кто-то даже напрямую декларирует, что мы социальное предприятие, и мы стараемся быть максимально ответственными перед обществом в целом.

А я хочу поблагодарить Виргиниуса за сегодняшний разговор. Очень интересно для всех, кто испытывает чувство любопытства. Приходите на нашу конференцию. Она состоится 25 октября. Увидите Виргиниюса, получите возможность с ним лично пообщаться. Кроме того, будет еще 22 интересных спикеров.

В ближайшее время мы их представим. Один из них живет в США, но при этом не хуже, говорит на русском языке. Второй живет в Азиатской стране, тоже прекрасно говорит на русском языке. Думаю, что они тоже внесут достойный вклад.

И, конечно, хочу напомнить, что есть возможность впервые в истории проведения нашей конференции принимать участие онлайн. У вас будет возможность смотреть в HD качестве и картинку, и звук. Будет возможность задавать вопросы в чате. И будет специальный администратор, который будет эти вопросы зачитывать нашим спикерам. Они будут отвечать и на вопросы участников онлайн тоже.

Пройдите экспресс - тест организационной структуры вашего предприятия Пройти тест

И, конечно же, все участники после окончания конференции получат доступ ко всем записям, ради которых они пришли на это событие.

Мне очень понравилось отношение доктора Адизеса к тому, что мы очень много бесплатно или за условные деньги делимся инструментами. Адизес говорит, продать наш консалтинг – это не единственная непрекословная наша задача. Наша главная задача - помочь организациям развиваться и становиться более демократическими.

Поэтому, если вы придете на конференцию, возьмете наш инструмент, и у вас получится что-то хорошее, что-то лучшее – то это та задача, которую мы решаем. Если вам понадобятся наши услуги - мы всегда находимся рядом. Приходите, берите на вооружение эти инструменты. Делайте лучше свою организацию. Делайте лучше мир вокруг. Спасибо огромное и до встречи. 

Видео - версию интервью смотрите здесь.

Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи