Виктория Кучерчук: Корпоративная культура - это предпосылка ко всему хорошему и нехорошему, что происходит в компании

Прим. ред.: 28 августа региональный директор Института Адизеса Алексей Капуста в прямом эфире поговорил с Викторией Кучерчук, сертифицированным консультантом Института Адизеса, куратором потока «Для HR-директоров и специалистов по развитию персонала» на прошедшей IV международной конференции по методологии Адизеса, которая состоялась 25 октября 2017. Видеозаписи докладов спикеров здесь.

Речь шла о корпоративной культуре. Что она собой представляет?  Чем отличается «хорошая» корпоративная культура от «плохой»?  Как она проявляется и каким образом ее измерить? Об этом и о многом другом читайте в интервью.

Алексей:  Всем здравствуйте! Я не буду представлять Викторию. Она сама сейчас о себе расскажет. Скажу только, что Виктория является одним из ведущих консультантов нашего офиса.

С Викторией произошло интересное событие. Я так понимаю, что совсем недавно. А именно: ей присвоено некое звание, которое я даже не могу выговорить. Вика, скажи, пожалуйста, что это за звание, кто тебе его присвоил, что оно значит, а потом поговорим на нашу основную тему.

Виктория: Спасибо большое, Алексей, за то, что упомянул этот факт. Для меня он действительно очень значимый. Это не звание. Это – академическая степень. Есть определенные сложности с признанием нашего образования за рубежом, в частности – в Калифорнии, где находится штаб-квартира Института Адизеса. Мне удалось наконец-то получить то образование, которое признается в Америке. Это – степень мастера искусств. Есть гуманитарные или социальные науки, а есть точные науки. Вот, мастер искусств – это степень, которая о гуманитарных и о социальных науках.

Алексей: Так что, ты теперь от нас уедешь?

Виктория: Нет, я останусь с вами. Но я рассчитываю, что благодаря вот таким вот средствам связи, география моего вещания расширится, потому что для меня – это шаг вперед.

Алексей: Слышали, коллеги, расширяйте, пожалуйста, географию нашего вещания. А сегодня мы будем говорить не только о биографии Виктории Кучерчук. Мы будем говорить и о корпоративной культуре. И поговорим мы об этом не просто так. А поговорим мы потому, что 25 октября (вы, наверное, об этом знаете) у нас будет абсолютно глобальная конференция по методологии Адизеса. И почему  я говорю, что она глобальная, потому что у нас будет очень много зарубежных докладчиков. У нас будет очень много зарубежных участников, потому что мы предоставляем возможность участвовать в этой конференции онлайн. И сейчас у нас идет очень активная регистрация, буквально со всех стран мира. И это чрезвычайно приятно осознавать.

В рамках этой конференции у нас будет три потока. Один из потоков посвящен, условно говоря, тем проблемам, с которыми сталкивается в своей профессиональной деятельности hr – человек, который работает с персоналом. И нам кажется (я сейчас говорю и про себя, и про Викторию), что одна из важнейших обязанностей и ответственностей hr-а – это так или иначе заботится о корпоративной культуре того предприятия, на котором работает тот самый hr.

И Виктория в данном случае выступает не просто участником, непросто докладчиком на этой конференции. Она выступает куратором блока для hr-ов. И она выступает в этом потоке сразу же – угадайте, после кого? Нет, не после меня))) Вы неправильно угадали. Сразу после доктора Адизеса. Итак, выступает доктор Адизес. Сразу после доктора Адизеса выступает Виктория. И будет рассказывать про корпоративную культуру. Собственно, про это мы сегодня и поговорим.

Но прежде, Вика, пожалуйста, представься. Я знаю, что ты – звезда. Я знаю, что ты есть на Голливудской алее. Там звезда такая. Внизу написано – «Виктория Кучерчук». Поэтому я уверен, что все тебя знают. Одной ногой ты работаешь в Санта-Барбаре. Но все же два слова, кто ты.

Виктория: Алексей, похоже, ты изобрел машину времени))) И я путешествовала в будущее. Вот кто я? Я еще не настолько известна, чтобы избежать процедуры представления. Я – консультант. Консультант с очень хорошим корпоративным опытом. Поскольку мне удалось проработать  6 лет в международной корпорации, в которой корпоративная культура была и средством вдохновения, и средством удержания. И тем мощным стартом в карьере большинства сотрудников, с которыми мне доводилось работать в корпорации. И это дало заряд на долгие годы. Мы с благодарностью вспоминаем ту ситуацию и поддерживаем отношения до сих пор. И с компанией, и между собой. Это  компания Avon. И я с гордостью признаю свое соучастие в определенный период становления компании в локальном масштабе. И у меня была принадлежность к международной команде. Всем Avon-цам привет!

Потом я работала как тренер и как консультант, все больше углубляясь в тему «Управление изменениями», и пополняла свое образование, полученное до Avon теми важными инструментами, которые позволяют быть полезным компании.

Если кратко обо мне, что я делаю: я помогаю группам договариваться. Это первая моя роль. Второе – я стараюсь понятным языком говорить о вещах, где очень много «тумана». Кстати, корпоративная культура – одна из таких тем. А третья: моя роль – это своего рода «гармонизатор». В компаниях много бывает противоречий, недоговоренностей, масса не вполне осознаваемых препятствий. И моя роль (в силу, наверное, особенностей личности, профессиональных интересов) -  быть тем элементом, который позволит всю эту «солянку», всю эту запутанность, привести в некий баланс, гармонию до очередных изменений. Потому что гармония – вещь очень хрупкая.

Алексей: А теперь давай переходить к корпоративной культуре. И вопрос в лоб: что такое корпоративная культура. Во-первых, есть много разных трактовок. А во-вторых, общаясь много последнее время с нашими продавцами и слушая разговоры наших продавцов с клиентами, я понял, что для многих компаний, особенно для маленьких и средних, корпоративная культура - это вообще пустой звук. Т.е. они вообще не понимают, о чем идет речь. Давай попробуем просветить эту тему. Что такое корпоративная культура?

Виктория: Да, Алексей, абсолютно согласна. Нет устоявшегося определения того, что есть корпоративная культура. Поэтому, я скажу свою трактовку с опорой на то, чему учили меня и на то, что я освоила на практике. Моя трактовка такова: корпоративная культура – это определенная целостность ориентиров, на которую опираются люди в своей ежедневной деятельности. Они могут это осознавать. Могут не осознавать. Они могут это прописать в документ. Могут, как в маленьких компаниях, ничего не прописывать.

И корпоративная культура отображается во многих вещах. Не только в поведении людей или конкретных менеджеров. А это и в том, как компания структурирована. Как она планирует. Как она обращается со своими клиентами. И в том, как она выстраивает свои бизнес-процессы. Т.е. о многих стратегических выборах можно сделать предположение, если мы побудем в компании и постараемся почувствовать, что там происходит.

И самое сложное с корпоративной культурой -  это то, что, с одной стороны, это предпосылка ко всему хорошему и ко всему нехорошему, что происходит в компании. Но это также и следствие. Поэтому о корпоративной культуре говорят, как об исторически сложившихся факторах: «А, корпоративная культура – это скучно, это о прошлом». Нет. Это о прошлом, как здесь и сейчас. И о выборе будущего. Поэтому, если мы хотим хорошего будущего для своей компании, корпоративной культурой можно и нужно управлять.

Надеюсь, я свое видение представила. Еще упомяну очень кратко. Я посмотрела на днях Википедию. Оказывается (Википедия по крайней мере так полагает), что сам термин был сформулирован в офицерской среде немецким фельдмаршалом Мольтке.

Алексей: Какие ты встречала отличия разных корпоративных культур или, быть может, разных трактовок в менеджменте корпоративных  культур?

И еще один полу теоретический вопрос:, после чего мы сразу перейдем к практике, потому что мне очень хочется, чтобы в головах у наших слушателей все-таки вырисовалась четкая и понятная картинка, что такое корпоративная культура. Потому что она похожа на некий такой воздух. С одной стороны ты воздухом дышишь, а с другой –ты не осознаешь, ты о нем не думаешь.

Виктория: В этом самая большая проблема.

Алексей: Если ты заходишь куда-нибудь, где не проветривалось, или гараж, или куда-нибудь, где этот воздух спертый, с какими-то запахами, то ты это чувствуешь моментально. И некая больная корпоративная культура в компании тоже чувствуется моментально. Словом, существует ли отличие корпоративной культуры в разных компаниях? Что это за отличия? Или может быть есть отличия в трактовках «корпоративной культуры» в такой науке, как менеджмент?

Виктория: Я бы говорила не буквально – больная и здоровая. Я бы говорила – созидающая и разрушительная. Потому что, если мы будем исходить из намерений первого лица ( ты упомянул маленькие компании) – человека, который создает компанию. Вполне вероятно, что он создает для себя игрушку, которую он хочет поломать. И для него совершенно нормально то, что он делает. Но для людей, вероятно, это не самая хорошая версия жизни: проживать ее с компанией, которая родилась для того, чтобы очень быстро быть разрушенной. Вот поэтому – конструктивная vs. деструктивная.

И, да. Атмосфера кардинально отличается. Если мы посмотрим с точки зрения академического понимания, то разные авторы об очень похожих вещах пишут. Что есть культура по принципу семьи. Есть культура по принципу «отжимать» людей, доминировать. Есть культура по принципу быть с теми, кто стремится к профессионализму, к успеху. Очень популярна сейчас концепция бирюзовых организаций, которая описывает то, какую эволюцию проходит организация. И все это корнями уходит в работы Кена Уилбера и Грейвза со спиральной динамикой. Разнообразие очень большое.

Из моего опыта в компаниях, в которых динамично меняется рыночная ситуация и мы хотим на нее отреагировать, отличия – они связаны с тем, что в компании люди видят друг в друге скорее союзников, чем врагов. Внутри есть некая целостность. Да, мы спорим, но мы понимаем, что мы вместе. А соперник на рынке – это тот, кто задает тон, как можно сделать лучше: продукт или услугу. Буквальные конкуренты или угрозы, которые могут забрать часть клиентов от компании. Т.е внутри мы –союзники. Наш противник – это те вызовы, которые кидают наши конкуренты и изменения во внешней среде. В виде новых технологий. В виде политических вызовов. В виде того, что тренды социокультурные меняются. На самом деле это и естькультура компании победителя.   

Алексей: Следующий вопрос – он такой двойной. Или даже тройной. С одной стороны мы будем говорить на конференции, и ты будешь освещать свою тему в своем докладе – корпоративная культура победителя. С другой стороны -  у Адизеса напрямую термина «корпоративная культура победителя» не встретишь. Он говорит скорее про культуру здоровой организации. То, с чего мы начали нашу дискуссию – корпоративная культура здоровой организации. Соответственно, корпоративная культура победителя – что это? Это вообще по Адизесу или не по Адизесу? Или ты сама это придумала?

И второй вопрос: существует ли какая-то оптимальная культура? Существует ли какая-нибудь универсальная корпоративная культура? Какие ее черты?

Виктория: Адизес говорит о здоровье организации с точки зрения того, что там культура взаимного доверия и уважения. И это абсолютно точно коррелирует с моими наблюдениями. Мы можем учиться друг у друга. Внутри мы понимаем, что повернувшись друг к другу спиной, мы не получим нож в спину. Каждый выполнит свою часть обязательств. Мы в хорошем смысле предсказуемы.

Если судить то, насколько компания обладает той культурой, которая даст конкурентные преимущества на рынке, то для этого мы и задаем подобные вопросы. Маленькие компании они просто еще не осознали, насколько им важно обеспечивать целостность. Они еще маленькие. Им просто это удерживать.

Про культуру победителя: я бы кроме Адизеса еще упомянула Джима Колинза. Многие читали его книги… «От хорошего к великому». Как раз в этой книге он упоминает несколько характеристик, в частности - это культура, которая близка к культу для людей, которые работают в организации. Т.е. у них есть абсолютная приверженность. Они разделяют то, что декларирует компания, и тот курс, которому она следует. Это четкое соблюдение правил с Адизесом коррелирует, потому что доверие и уважение – это и про предсказуемость. «Мы договорились. И я делаю то, что я обязался». И сотрудники, которые в компании работают, они либо соответствуют, либо не соответствуют. Нельзя быть чуть-чуть недосоответствующим культуре. Нельзя быть тем, кто чуть-чуть не разделяет ценности. Нет. Либо ты живешь с тем, как мы здесь приняли, либо твоя компания ждет тебя где-то впереди.

Что еще интересно по Джиму Колинзу, есть отожествление себя с некой элитой. Некая претензия на элитарность. Эти отличия, они весьма хороши, чтобы на них ориентироваться. Но они все-таки не практичны, согласитесь. Да, хорошо бы, чтобы так было. Можно предположить, что если мы фильтруем на входе, нам нужно находить тех, кто похож на нас. Мы можем тогда попасть в ловушку, что мы клонируем, а не добиваемся разнообразия. Поэтому, что же делать, как  сделать так, чтобы корпоративная культура давала конкурентные преимущества?

Цитируя Адизеса, мы часто упоминаем анекдот. Чтобы мы могли бежать быстрее конкурента. Алексей, ты можешь рассказать его?

Алексей: Анекдот на самом деле очень простой. Сафари. Двое убегают от льва. И один вдруг останавливается, и начинает перешнуровывать свои кеды. Тот, который не перешнуровывает, говорит: «Слушай, ты думаешь, что если ты перешнуруешь свои кеды, то ты сможешь убежать от льва?». А тот отвечает: «Нет, мне не нужно убегать от льва. Мне нужно просто быстрее бежать, чем ты.

Виктория: Вот, человек – это система. Компания – это тоже система. Более сложная. Ей нужно бежать быстрее, чем конкурент. Но от кого или к кому компания бежит? Компания бежит к потребностям клиента: к будущим или существующим. И убегает она от некоторых разрушительных перспектив, которые могут угрожать ее стабильному существованию, постоянному развитию и росту. Такой бег осуществляется рывками. Пробежали, потом стабилизировались.

Так что такое культура победителя? Это культура, которая ориентирована на открытую коммуникацию с рынком и на обеспечение того, что нужно клиенту. Клиент может этого не осознавать. Значит нужно предвосхищать потребности клиента. Значит, если мы хотим понять, насколько компания перспективна, нужно очень правильно посмотреть, задумывается ли компания о том, что она в документах декларирует, в том, как она себя ведет, как она принимает решения.

Алексей: Давай немножко про это. Я разговариваю с руководителями, владельцами компаний, и у них есть любимое слово. И это слово – «результат». Когда я говорю с ними про программу Адизеса, про инструменты Адизеса, то практически всегда первый вопрос – «Какой будет результат?». А второй вопрос – «Каким образом я этот результат смогу померять?». Спрашивают: «На сколько у меня увеличится выручка?», «На сколько у меня увеличится прибыль?». И если ты хочешь убедить его в том, что программа Адизеса ему нужна, то ты должен уметь на эти вопросы отвечать и отвечать ответственно. С предъявлением доказательств, что это дает тот самый результат, который нужен владельцу.

А теперь переходим к корпоративной культуре. Каким образом, владелец, руководитель компании может померять результат? Потому что, если к нему приходит hr красиво разводит руками «корпоративная культура…», руководитель говорит: «Отлично, сколько это стоит, какой результат я получу? Можешь ли ты кратко ответить на этот вопрос?». Какой результат получает компания в результате лучшей корпоративной культуры, худшей корпоративной культуры? И очень важно: как это можно померять? Потому что то, что не меряется, то для руководителя компании вообще не существует?

Виктория: Я, как человек, который на определенном этапе жизни в это углубился, в этот «туман», что такое корпоративная культура и как ее мерять, я стала интересоваться другими школами, другими разработками..

Алексей: Да как ты могла?

Виктория: Алексей, ну извини. Те, кто декларирует, что они трансформируют организации. Везде я вижу одну и ту же сложность: все говорят о высоком, но мало «мяса», мало возможностей увидеть конкретику, которая каким-то образом изменяется.

Я понимаю коллег. И мы тоже до определенного этапа этим болели. Корпоративная культура – это то, что не меняется по щелчку пальцев, потому что мы так сегодня решили. Т.е решимость очень важна, но так быстро ничего не происходит. Это труд. И еще потому, что некоторые из установок, они просто не осознаются. И приходится искать для себя, как нам жить с конкурентами, как нам бежать быстрее и показать, что мы можем продвинуть довольно ощутимо компанию. Поэтому, что сейчас происходит в Институте Адизеса: мы разрабатываем своего рода метрики. Т.е. нам нужно понимать, в чем прогресс. И вот один из учебных курсов, который я проходила как студентка недавно, он был связан с тем, какие матрицы строить, чтобы можно было буквально, выписав балы, осознать, как мы продвигаемся.

Алексей: Т.е. я понял с твоего ответа приблизительно следующее: что некоторые метрики существуют. Но можешь ли ты какой-нибудь пример привести, как проявляется корпоративная культура из того, что можно померять?

Виктория: Раз мы уже про клиентов говорили. Пример про ориентацию на клиентов. Потому что на этом примере легко понять другие вещи. Мы берем ориентацию на клиента, как некую ценность. Компания для себя это выбрала. Для компании-победителя это будет выбрано. И благодаря тому, что этот выбор осуществлен, мы понимаем, что это существенно и над этим нужно поработать. Мы определяем, в каком конкретно поведении выражается эта ценность. Но важно, чтобы это было на уровне человека, который продает клиенту, или который его обслуживает, если это сервисная организация. Чтобы было поведение человека внутри, которое тоже таким образом описано. Бухгалтер. ИТ-специалист, у которого кроме выхода на внутреннего клиента, выхода на внешних клиентов нет. Менеджер какой-то службы, который «офисный» по своей природе. Мы описываем это в каком-то поведении. И мы не просто описываем это в поведении, мы устанавливаем некую динамическую шкалу, по которой можно было/есть увидеть. И даем человеку таким образом и оценивать и самого себя. Потому что никто из нас… Это тоже к дискуссии про корпоративную культуру, установки, ценности.. Никто из нас не бывает отличником 100% времени. Мы можем уставать и давать сбои.

Я не думаю, что я сейчас что-то революционное открыла, когда упоминаю эти метрики. Но проблема в том, что у многих компаний этого нет.

Еще один интересный аспект хочу упомянуть. Пусть это будет «затравкой» для будущего моего выступления.  Недавно мне довелось работать с парочкой компаний. А у них ценность была сформулирована как «достижение вау-эффекта». Что такое вау-эффект? Клиент-ориентация – ладно, мы все про это говорили, можно открыть готовые книжки и понять, в чем выражается клиент-ориентация и списать. Хотя списать –это ай-ай-ай. Так вот вау-эффект – это та же история. Мы можем рассуждать о том, как удивить клиента один раз. А как это делать постоянно? Что такое делает компания, которая этого вау-эффекта добивается?

Или что такое вау-эффект на уровне подразделения? Например, это подразделение закупок и оно все, что делает, оно закупает определенные товары для компании, сырье для того, чтобы компания производила свой продукт. В чем их вау-эффект? Как можно удивлять, если они в неких рамках действуют? Оказывается, если над этим поразмышлять, можно и такие параметры вывести. Или ценность,  или честность. Что такое честность на каждом уровне компании?

И важно здесь – как раз обеспечение позитивной динамики.

Алексей: Чтобы мы были честнее, честнее и еще честнее. Про вау-эффект мне понравилось. Я хочу, чтобы мы взяли метрику вау-эффекта и померяли твое выступление на конференции. Ты будешь первым в мире докладчиком с измеряемым вау-эффектом.

Виктория: посмотрим, что из этого получится, потому что какую бы мы для практической работы ценность бы не выбрали, я рассчитываю на вклад участников. Что методология говорит? Нужно людей вовлекать. И если это разработано самостоятельно, оно живое, оно свое, и будем с этим реально жить и работать. Поэтому, если участники наши сделают свой вклад, они точно уйдут с наработками для своих компаний.

Алексей: Отлично, о вау-эффекте ты подробнее поговоришь на своем выступлении. Здесь мы чуть-чуть своих слушателей поинтригуем. Потому что мне самому очень интересно услышать про вау-эффект, как этот вау-эффект меряется, как проявляется по отношению к внутренним клиентам.

Но, вот, почти последний или предпоследний вопрос. Можно ли говорить о том, что у Адизеса существует некая методология, связанная с тем, что мы задекларировали миссию, и потом мы эту миссию каким-то образом декомпозируем на какие-то очень понятные, воспроизводимые процессы и результаты. И что это тоже является частью постановки корпоративной культуры в компании. Потому что мы знаем, что такое миссия для многих –пустая философская декларация, которая интересна и важна только для руководителя, а остальные и не знают, и не понимают. У Адизеса, вроде, как все по-другому. Насколько это правда? И насколько это имеет отношение к корпоративной культуре?

Виктория: Я скажу сейчас парадоксальную вещь, которую слышали от нас наши клиенты. Она звучит странно в контексте нашей беседы. Мы порой заявляем напрямую: «Друзья, Институт Адизеса не работает напрямую с корпоративной культурой. Мы работаем с этим через «заднюю дверь».

В этом есть правда. В этом есть некая провокация, которая заставляет клиента подумать. А где же «задняя дверь»? Дело в том, что к корпоративной культуре мы относимся и как к данности. Как к исторически сложившемуся. И как к тому, что может быть управляемым. Мы хотим изменений на выходе. А для того, чтобы в корпоративной культуре, в климате добиться, мы должны использовать другие точки влияния. Потому что характер формирует привычки. Тут основная идея.

Мы должны практиковаться, например, с тем, как мы вырабатываем решения. И если мы используем ресурс людей, мы становимся другими. Вот та самая составляющая – уважение и доверие – тогда возрастает.

Что касается прикладного инструментария, и что такое миссия по Адизесу. Абсолютно верно ты сейчас подметил. И важно сказать про это. В Адизесе миссия – это не столько о нашем предназначении компании на уровне слогана в стиле «поменять этот мир», «становиться счастливыми», «делать эту жизнь лучше», сколько об очень прикладных выборах, что мы можем и должны осуществить, чтобы в то, как мы видим наше будущее, мы были теми самыми победителями. И миссия – это про то, что делать, а не про какие-то абстрактные вещи.

Про них тоже. Они тоже дают энергию, дают эмоции людям. Но чем прикладнее, тем лучше.

Вот я сейчас секретный инструмент покажу. Мы не всем его показываем. Только участникам эфира. Показываю. Вот есть такой инструмент – Атрибутивная матрица Адизеса. Этот инструмент с одной стороны, аналитический,  с другой – прикладной, который показывает, как нам стоит работать с корпоративной культурой. И вот миссия по сути – это то планирование, которе мы осуществляем с самого высокого уровня, когда мы понимаем, куда нам надо стремиться. А дальше – планирование, которое будет происходить в более приближенной временной перспективе. Это опора на определенные софты. Это опора на определенные правила и нормы, процедуры, с помощью которых это планирование осуществляется. Но без того, чтобы это планирование стало «планированием ради планирования». Т.е. вроде должно происходить, поэтому мы все это делаем, но смысла нет, потому что мы все-равно делаем все по ситуации. Но план где-то лежит.

Алексей: Ок. Не будем в это все глубоко закапываться, потому что понимаем, что все мы не осветим в этом эфире. А с другой стороны я все-таки очень хочу, чтобы наши зрители пришли и послушали все то, что ты нам наобещала.

Виктория: Я хочу сказать, что по поводу инструментов, которые сейчас мы упомянули,очень хорошо, чтобы hr-ы привели своих владельцев, которых они бы отправили на поток для владельцев. Потому что более подробно про вот эти элементы (о структуре, о планировании) будет именно в том потоке. Дело в том, что у hr-ов не на всех хватает полномочий.

Алексей: Сегодня ты все время предвосхищаешь мои вопросы. Надо с этим что-то решать.

Виктория: Я тоже машину времени изобрела.

Алексей: Что тогда мы здесь делаем? Нужно сразу нажимать на кнопочку, перемещаться куда-то туда, в 25 октября.

Когда я выступаю на каких-то публичных событиях, я вспоминаю случай, который был со мной. И этот случай напрямую связан с корпоративной культурой. Я сидел в кабинете одного банкира. На тот момент банк входил если не в топ-10, то в топ-15 украинских банков. И у этого банкира (это очень известный украинский банкир) на столе лежала газета с рейтингами украинских банков. И он взял, «так» отмерял снизу. До деятельности госпожи Гонтаревой банков в Украине было чуть побольше.

И он отмерял и сказал: «Алексей, ты знаешь, чем эти банки друг с другом конкурируют?».

Я говорю: «Я не знаю. Я ж не банкир».

А он говорит: «Вот эти, с самого низкого по 50, они конкурируют между собой ценами».

Я отвечаю: «Ок, и что дальше?».

Он потом вот столько отмерял. Грубо говоря, с 50 по 10. И говорит: «А знаешь, чем вот эти между собой конкурируют?».

Я ему: «Да не знаю. Я ж не банкир. Откуда мне знать?».

А он говорит: «А вот эти между собой конкурируют технологиями».

Я: «А что дальше?»

А он: «А вот эти, первые 10, знаешь, чем между собой конкурируют?».

Я говорю: «Нет, не знаю».

Он: «А вот эти как раз конкурируют между собой корпоративной культурой».

И для меня эта метафора была очень-очень сильной, потому что банкир, очень умный дядька, он обладал огромным багажом уважения в тусовке, он это понимает, он взращивает это в своем банке. И этим конкурирует. Поэтому для меня эта тема кажется чрезвычайно нужной и важной. И не только для крупных организаций. Не только для банков из топ-10 или топ-15. Потому что мне кажется, что для маленьких компаний, которые сейчас этого не понимают, для них это будет очень важно завтра. И если завтра ты это упустишь, то менять это очень сложно. Лучше это правильно строить с нуля.

Поэтому даже если кто-то из тех, кто нас слушает,  у него 5-6-10-15 сотрудников, и он думает: «Для меня это еще не время думать про корпоративную культуру», то я все равно приглашаю вас. Приходите, послушайте и вы убедитесь, что не существует такого «не время думать про корпоративную культуру». Нанял первого сотрудника – уже думай. Может, еще не нанял первого сотрудника, а размышляешь «какой должен быть первый сотрудник», какой ценз, критерий, каким ценностям  он должен соответствовать.

Виктория: Какую энергию он несет. Она будет полезной или бесполезной.

Алексей: Совершенно точно. Особенно понимая, что эти самые первые сотрудники, они могут потом ветеранами стать. Если ты первых неправильно нанял, то потом через 10 лет оно тебе очень сильно аукнется.

Словом, не существует неправильного времени думать про корпоративную культуру. Оно всегда правильное. И я призываю всех наших зрителей поделиться этим материалом, чтобы как можно больше людей об  этом узнало и задумалось.

Напомню, что 25 октября у нас будет глобальная конференция по методологии Адизеса. И мы назвали ее «Решили. Внедрили. Результат». Она о быстрых решениях, которые дают фундаментальные эффекты. И мы задумали 3 потока: поток для владельцев и руководителей, поток для hr-ов и поток для профессионалов и кадрового резерва.

В завершение вопрос для Виктории. О чем доклад? И почему ты думаешь, что hr-ам, особенно hr-ам важно услышать то, что ты скажешь?

Виктория: Начну со второго и скажу, что не только hr-ам. А еще и владельцам. Знаю, есть такая практика, когда владельцы небольших компаний, они понимают, что hr у них не на высоте на данном этапе, выбирают идти на поток для hr-ов, почему бы и нет.

Алексей: Я тебя перебью и скажу, что есть пакет, который дает возможность смотреть выступления и на площадке для владельцев, и для hr-ов, или же смотреть три потока сразу. А самое главное, если ты покупаешь этот пакет, то ты получишь записи всех этих трех потоков. И ты сможешь смотреть их вместе с hr-ом, обсуждать, внедрять и т.д.

Виктория: Эта опция очень удобна, правда. Так вот, зачем это hr-ам и владельцам? Затем, чтобы было понимание, как отталкиваться от инструментов, которые связаны с людьми, для того, чтобы от людей получать больше. Потому что культура победителя подразумевает, что выигрывают обе стороны. И компания, и люди, которые работают внутри. И в итоге – клиенты. Потому что ради кого? Ради клиентов.

И зачем hr-у сюда? Чтобы разобраться в путанице с корпоративной культурой, о которой так много статей, публикаций, книг. И по-прежнему он находится в очень туманном поле.

Почему hr-усюда? Потому что все доклады этого потока – они про инструменты, которые направлены на формирование корпоративной культуры, которая будет давать преимущество компании.

Теперь перейду к ответу на вопрос «А что будет в моем докладе?».  Он будет начинать эту секцию после общей вводной доктора Адизеса. Мы разберемся, чего ожидают от hr-а насчет формирования корпоративной культуры  и насколько это реалистично обеспечить силами hr-менеджеров или hr-специалистов команды.

Мы посмотрим на тот инструментарий, который предлагает методология Адизеса. Тогда возникнет некое поле для того, чтобы отслеживать логику докладов, которые будут вам представлены далее.

И посмотрим, что методология рекомендует в отношении работы с миссией, видением и ценностями. В какой последовательности, каким составом разрабатывать или пересматривать, кого вовлекать. Бывает, что в компанию сверху-вниз каскадировали. И думают, как нам с этим жить. Будут некие подсказки.

Я обещала рассказать про вау-эффект. И если вам интересно, приходите, принимайте участие в практической работе и уйдете обогащенные прямо с первого доклада.

Алексей: Спасибо, Виктория. Я напомню, что это у нас не первая беседа в рамках этого нового цикла. На прошлой неделе мы разговаривали со Светланой Мойзрист, внутренним интегратором фармацевтической компании «Здраво». И она рассказывала про такой инструмент, как синертимы – временные проектные команды, которые работают по методологии Адизеса. Она будет подробнее рассказывать в своем докладе тоже на этой hr-сессии. А как это у них работает и почему эти самые синертимы – очень мощный и классный инструмент – она говорила в нашем фейсбук включении. Если вам интересно – посмотрите.

Ну и последний анонс: про hr-секцию мы будем говорить на этой неделе. Следите за нашими анонсами. Потому что ближе к концу недели будет еще одно включение с еще одним нашим докладчиком с очень неожиданной и очень провокационной темой. Поэтому следите, выбирайте, кого вы хотите послушать на этой конференции и приходите.

Если вам далеко ехать, есть возможность участия онлайн, из любой точки мира. Не забывайте, что онлайн стоит в несколько раз дешевле. Если посчитать проезд, размещение, то существенно дешевле.  У вас будет возможность на экране открыть либо один поток, либо два потока, либо все три потока. У вас будет возможность переключаться. Потом все эти записи тоже будут.

Когда мы отработаем тему с hr-ами. И перейдем на следующие потоки. У нас есть еще два интересных потока. Мы hr-ов очень любим, но у нас есть еще и поток для владельцев и руководителей. И мы об этом будем говорить уже со следующей неделе.

И совершенно новый поток. Мы никогда раньше этого не делали – поток про профессиональное и личное развитие по Адизесу. Почему мне кажется это очень интересным и важным, потому что многие люди считают, что это только про бизнес. Они ошибаются. Адизес – это не только про бизнес. У Адизеса есть несколько книг. Они есть на русском языке, доступны. Называются «Размышления о личном развитии» и «Новые размышления о личном развитии». Последняя книга, которую написал Адизес – она переведена и выпущена на русском языке – о применении методологии Адизеса в семьях и в семейных отношениях. Поэтому на уровне конференции мы расширяем границы восприятия, и говорим: «Коллеги, Адизес – это не только про бизнес. Адизес – это про личное и профессиональное развитие в том числе».

Поэтому, если вы хотите, чтобы ваша компания действовала в рамках этой корпоративной культуры, чтобы люди говорили на одном языке, если вы хотите, чтобы ваши коллеги, ваши линейные менеджеры тоже применяли методологию Адизеса, применяли инструменты Адизеса и были более результативны и эффективны на своем рабочем месте, то я очень рекомендую вам посмотреть на этот поток. Он тоже недорого стоит и в офлайн («живом участии»), и в онлайн-участии. И присылайте их. Награждайте их. Потому что эти знания – это реально награда и для сотрудника, и для компании в целом. Потому что люди, я уверен, под влиянием этих знаний, под влиянием этого эффекта, они реально будут меняться. Во всяком случае, это то, что мы делаем. То, ради чего мы эту конференцию задумали ради чего сейчас активно работаем, чтобы ее провести на самом-самом высоком уровне.

25 октября приходите, будет интересно!

Видео-версию интервью смотрите здесь.

Слушать подкаст.