Ваче Давтян: Культура компании - зеркало ее лидера

Прим. ред.: 3 октября региональный директор Института Адизеса Алексей Капуста в прямом эфире поговорил с Ваче Давтяном, владельцем компании "Промкабель-Электрика", сети магазинов "Пан Электро", руководителем "Школы развития лидеров LeaderWay", докладчиком потока «Для управленцев и кадрового резерва» на предстоящей IV международной конференции по методологии Адизеса, которая состоялась 25 октября 2017.

Алексей: Хочу представить вам человека, который немножко разбирается в Адизесе. Почему я пригласил его вообще сегодня на наш разговор? Ваче  выступил на нашей конференции - конференции по методологии Адизеса, которая состоялась 25 октября. Если вы помните, у нас будет три потока. И вот на одном из этих потоков Ваче будет говорить на тему, которая называется «Управление счастьем». Не будем забегать вперед. Ваче, представьтесь, пожалуйста.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Ваче: Да, добрый день, друзья! Я - Ваче Давтян. Предприниматель. Приехал в Украину в 1993-м году с 180 долларами в кармане. Есть жена, маленькая дочка.

В 95-м году я создал свою первую компанию в Украине. Вообще самую первую я создал в 91-м году еще в Армении. В 95-м году создал здесь. Потом, в 97-м году появился наш первый магазин. Потом мы создали сеть с магазинов. «Пан электро» - основная компания. Потом у нас появилось производственное направление. Только-только, совсем недавно запустили интернет-магазин.

Четыре направления реального бизнеса, в котором я, скажем так, уже немножко поменял свою роль. В 2009 году передал руководство топ-менеджеру компании, который ее из Англии взрастил. Почему? Потому что я всегда очень люблю учиться. И вот на сегодня мой топ-менеджер замечательно управляет компанией. А я взял на себя такие роли, как «развитие компании, стратегия». И, самая главная роль - «хранитель счастья». Т.е. я - человек, который делает все, чтобы люди были счастливы, создает культуру счастья. Потому что в такой культуре компания дает намного более хорошие результаты. Лояльность очень высокая. Люблю очень их и то, что они делают.

Создание культуры счастья – это на сегодня такой вот очень мощный тренд во всем мире. В Google есть директор по счастью. Это вообще настольная книга многих IT-компаний, с которыми мы работаем. Мы и с Google работаем, и с многими IT -компаниями. И вот понятие «cчастье» для них является таким очень востребованным вопросом.

Наше новое направление – школа развития лидеров, которая существует более 8 лет. В мощнейших компаниях, я бы сказал в самых больших компаниях в Украине, есть востребованность именно в том, как создать культуру счастья. На прошлой неделе и вчера тоже проводился крупнейший холдинг в Украине.

Алексей: Вообще, что такое «культура счастья»? Можете ли вы описать какие-то основные компоненты этой культуры?

Ваче: Основные компоненты – это то, что практически не имеет уровней. Т.е. фактически это -хронографическая система, в которой нет двойных статусов. Культура счастья – та культура, в которой нет вот этой войны (кто круче, кто выше). Войны статусов. Где нет альфа-лидеров, которые показывают, что они самые умные, самые красивые и т.д., а другие чувствуют себя униженными. Это самая древняя культура. Это берет свое начало со времен, когда создались племена. Кто сильнее, тот и прав. Потом рабовладельческий строй. И до сих пор это сохранилось в некоторых, скажем так, областях, отраслях в Украине тоже.

Вторая культура, которую мы знаем – это культура 2.0. Это культура, в которой превалирует вопрос выгоды-обмена: ты мне - я тебе. В индустриальную эпоху это выглядело, как «я тебе заплачу 5 тысяч гривен, а ты мне разгрузи вагон. Если захочешь 15 тысяч – должен получить уже 3 вагона». В принципе в алгоритмических задачах это нормально. Можно работать замечательно. Но, сегодня уже задачи в основном креативные. Повторяющиеся механические задачи взяли на себя механизмы, роботы. И людям сейчас все больше и больше достаются креативные задачи. А в креативных задачах есть такая культура – она закрывает креатив, когда ты пытаешься купить креатив, стимулировать за счет денег…

Проводили очень интересные исследования, которые показали, что попытка подкупить креатив приводит к тому, что креатив попросту исчезает. Люди перестают креативить. Поэтому сейчас развивается культура счастья, в которой очень большая вовлеченность людей. Им дают свободу. Нет вот этих разных уровней. Люди максимально вовлечены. Они участвуют в принятии решений сверху до низа. Т.е. они знают, что происходит в компании, какие цели у компании, у них есть право на ошибку. Культура, в которой есть такая драйв-игра. Как в детстве играли, и нам всегда очень нравилось смотреть, насколько родители вовлечены. В культуре счастья есть очень много элементов игры, к которым у людей подключается драйв, кайф. Они попадают в состояние потока. И это дает очень хороший результат.

Алексей: Мы в Адизесе эту культуру называем культурой взаимного уважения и доверия. Можно ли провести параллели между тем, что мы называем культурой взаимного уважения и доверия, и, собственно, тем, что вы называете культурой счастья?

И тут же у меня второй вопрос. Я знаю, что вы использовали какие-то элементы методологии Адизеса. Во всяком случае те, что описаны в книгах. Формирование команды по принципам Адизеса. Расскажите пожалуйста, немножко об этом. Насколько культура счастья, культура взаимного уважения и доверия и вообще идеи Адизеса здесь пересекаются или может быть взаимодополняют?

Ваче: Скажем так, я по Адизесу самоучка. Меня с Адизесом познакомил Владислав Бурда, который внедрил методологию еще до того, как вышла первая книга на русском языке. Он мне выслал отрывки с переводом. И меня это очень сильно зацепило. Мне хотелось то смеяться, то плакать. Смеяться – потому что видел себя в том, что описывал Адизес. Плакать – почему я это не прочитал раньше? Я бы избежал тех ошибок. Я прочитал все его книги. Очень многое внедрили.

Благодаря Адизесу разрешился конфликт между мной и ключевым человеком, директором по логистике. Она является таким жестким Администратором. Являлась точнее, крайней какой-то степени. А я был крайней степени Предпринимателем. Две противоположности. Она – как долгосрочный процесс, а я - долгосрочный результат. Мы друг друга не понимали, постоянно конфликтовали, и уже чуть было не расстались.

Что бы я тогда получил? Как говорил Адизес, если двое думают одинаково, то один из них явно лишний. И я это понял как раз в тот период, когда активно изучал Адизеса. Я подготовил презентацию. Сам ей это рассказал. И мы поняли друг друга. Мы осознали, насколько мы важны друг другу, и как мы мыслим.

Она думала, что то, что я говорю - это руководство к действию. На самом деле это была идея, которую я хотел обсудить. И она с этим жестко спорила, потому что понимала, что идеи абсолютно несовершенны, и их нельзя приложить сейчас к данной компании. И благодаря Адизесу этот конфликт разрешился.. Я очень благодарен ему за этот эпизод, а таких эпизодов было очень много.

Насчет уважения и доверия. Уважение – это право человека на другое мнение. Это безусловное право на то, чтобы высказать другое мнение. Если вы не хотите слышать другое мнение, зачем вам тогда вообще другие люди? Сидите сами с собой разговаривайте. Вот это, конечно, потрясающе глубоко сказано.

Культура счастья и культура доверия, уважения… Конечно же, в культуре счастья обязательно должно быть доверие и уважение. При этом в культуре счастья есть много элементов, которые не описаны у Адизеса. Почему? Потому что Адизес дает четкую систему. Такую хорошую, правильную, которую очень важно внедрить. А когда мы говорим о культуре счастья, там такие элементы, которые не совсем системные, но они очень человеческие. Они очень откликаются.

Алексей: Например? Расскажите больше про компоненты. Потому что, пока, вот знаете, как начинаешь учить Адизеса, ты думаешь – это все очень красиво, очень романтично, но где система? Когда я слушаю про культуру счастья, мне тоже кажется: вот, дайте мяса, дайте какие-то элементы системы…

Ваче: В культуре счастья что должно быть? Мы действуем очень часто инстинктивно. Инстинктивно – это когда нам хочется воевать за статус. Потому что статус нам гарантирует выживание. То есть, люди, у которых ценности выживания, они борются за статус. Чем больше статус, тем больше шансов на выживание. Тем больше у тебя кусок мяса, условно говоря. Мы начинаем воевать за статусные вещи. И это к чему приводит? Война за статус приводит к тому, что мы начинаем опускать статус других людей, пытаясь, таким образом, поднять свой статус. Мы их не слушаем, мы их игнорируем. Когда с нами спорят, мы начинаем яростно спорить в ответ. Когда человек высказывает какую-то идею, он чувствует, что это как-то нарушает наш статус. Мы начинаем думать «Что за бред ты несешь? И, вообще, ты подумал? Иди, подумай, потом придешь что-то расскажешь». В результате мы получаем немотивированных людей. Одни - активные люди, которые из такой культуры уходят. А есть такие молчаливые исполнители, которые идут дальше, ждут указания и делают то, что мы говорим. Это фактически такое рабское состояние, результат которого от этого абсолютно не эффективный.

Алексей: Мы их называем – Мертвый пень.

Ваче: Мертвый пень, да. Мертвый пень. Там же имеется в виду один из руководителей – Мертвый пень. А это да, можно сказать, мертвый пень. Я тоже употребляю это определение.

В культуре счастья ты на равных с людьми. Ты, в принципе, можешь быть лидером только в тех вопросах, за которые ты взял на себя ответственность, и советуешься с другими. То есть ты не видишь в плане, что «Ты – начальник, – я дурак. Я - начальник – ты дурак». А лидер в плане того, что я имею право принять решение. И чтобы принять решение, я должен принять мнение других людей, посоветоваться с ними. И эти люди должны рассказать, что они об этом думают.

Алексей: Существуют ли алгоритмы внедрения такой культуры? То есть насколько вот эта штука является методологичной и алгоритмизированной? Или это просто на уровне какой-то идеологии.

Ваче: В принципе можно сказать, что это можно методологизировать. Почему?

Счастье – это 5 компонентов. Первый компонент – это смысл. Когда у человека есть смысл, у его компании есть смысл – это миссия компании. Это есть у всех компаний, которые определяют, какую пользу мы приносим. Не работаем ради денег, а деньги – это эквивалент пользы. Чем больше пользы принесем, тем больше мы денег заработаем.

Второй компонент это - вовлеченность. Вовлеченность самого человека, сотрудника. Когда ты вовлечен в то, что тебе очень нравится делать. Т.е. отдых и работа у тебя совпадают.

Третий компонент – это достижения. Нас стимулируют достижения. Мы получаем и понимаем, что не просто стимулируем какой-то процесс, а приходим к каким-то результатам обязательно.

Четвертый компонент – это получение позитивных эмоций. Это - вот прямо сейчас получать наслаждение от мелочей.

Пятый компонент – это позитивные взаимоотношения внутри компании, человека с внешним миром.

Вот когда эти 5 составляющих есть в компании, есть у человека – он обычно счастлив. В принципе это можно поставить на такую системную основу.

Как мы это делаем, как мы это даем? Здесь Адизес говорит о двух ролях менеджеров и о двух ролях лидеров. Точнее лидер – это предприниматель-интегратор.

Я пришел к пониманию, что в культуре счастья этого недостаточно. И лидер должен взять на себя еще две роли. У него должен быть свой авторитет. Авторитет – это то, насколько тебя могут услышать. Это зависит от твоего поведения, от твоей целостности. Насколько то, что ты говоришь, совпадает с тем, как ты думаешь и что ты делаешь.

И еще такой момент, как голос тела. Есть люди, у которых, например, очень писклявый голос и такое вот неуверенное положение тела. При этом они могут делать очень умные вещи. Но оратор из них выходит такой сжавшийся. Он что-то бубнит про себя, не может донести мысль. Никто его услышать не может. Т.е. внешне тоже безумно важно донести свою мысль.

Поэтому мы пришли к пониманию, как сделать так, чтобы ты стал авторитетом для своих сотрудников – это первый момент.

И вторая роль, о которой мы говорим – это роль учителя. Обучать сотрудников, передавать знания, делегировать все, что возможно делегировать. Дать им свободу для этого, но предварительно нужно правильно обучить, и нужно правильно доносить, чего ты ждешь от людей.

Алексей: Скажите пожалуйста, вот эта культура счастья, как любая менеджерская технология, она, наверное, должна иметь некую финансовую цель? Поскольку мы говорим, что каждая организация должна считать свою прибыль, и любое внедрение, оно, в конце концов должно отражаться на рентабельности. Существуют ли какие-то цифры, которые могут показать, что оно того стоит с финансовой точки зрения? Может быть по вашему личному опыту? Потому что я так понимаю, что культура счастья вашей организации работает. Другими словами, имеет ли это финансовое выражение в каких-то вот показателях цифровых и денежных?

Ваче: Да, безусловно, есть исследования. Например, в Гарвардской школе говорится о том, что в культуре счастья прописано процентов больше инноваций. Представьте, насколько у вас сократятся затраты, когда у вас уходит какой-то сотрудник. Особенно, если уходит один из ключевых сотрудников, то у вас затраты просто мега огромные. Пока вы найдете кого-то… На 66% меньше больничных. По такой культуре, могу сказать, что люди в нашей компании очень мало болеют. Ну и я тоже, последние 8 лет вообще не болел, когда пришел к пониманию счастья.  Потому что до этого я гонялся за удовольствиями, и понимаю, что счастье не в удовольствиях, а совершенно в других вещах. Сейчас у меня… с удовольствиями я очень скромненько. Я нахожу наслаждение в совершенно других вещах. Это - миссия. Делать что-то полезное в спорте, в общении…

Алексей: Ваши книги говорят, что эта штука, как минимум, окупается.

Ваче: Точно окупается. Я могу рассказать вам об опыте нашей компании. Вообще культура больше всего влияет на результаты деятельности.

И у нас была такая история. Внутри департамента продаж возникла субкультура, которую внедрил тогдашний коммерческий директор. Это была девушка. Понимая эту культуру, она мне говорила одно, а делала совершенно другое. Она делала культуру страха, культуру такого абсолютного повиновения. Не терпела никакой чужой мысли. Была микроменеджером. И когда я это наконец-то понял, увидел (естественно, невозможно так долго играть), мы с ней расстались. С ней вместе ушли два менеджера по продажам. На следующий месяц упали продажи на 20%. Люди не понимали, почему я с ней расстался. Я сел в департаменте продаж, начал менять культуру на культуру счастья, ушел полностью от микроменеджента, дал им свободу, дал им возможность выразить себя. В следующем месяце продажи упали на 20%, и на следующий месяц выросли в 2 раза.

Через 4 месяца я полностью изменил культуру, и наши продажи вырастают в 3 раза и потом не падают. До кризиса 2008 года, 1,5 года мы держались на очень высоком уровне продаж. Это очень яркий пример того, как культура счастья просто раскрывает, знаете, такое вдохновение людей. У них появились крылья за спиной. Было видно, как у них загорелись глаза. Как они начали вовлечено работать. А до этого их возможности очень сильно контролировали и ограничивали. Вот это больше всего влияет на результаты.

Алексей: Спасибо, Ваче.

И последний вопрос, который я задаю традиционно в наших лайвах. Он для меня очень важен. 25 октября на конференции Адизеса я уже говорил, что будет три параллельных потока, и Ваче Давтян будет рассказывать об одном из этих потоков. Мы этот поток называем – поток для тех, кто занимается своим собственным профессиональным развитием. Для тех, кто интересуется личностным ростом, профессиональным ростом. И мы очень рекомендуем руководителям компаний отправлять на этот поток своих линейных менеджеров, своих заместителей, свой так называемый кадровый резерв. Людей, на которых вы делаете особую ставку.

На этом потоке, где будет выступать Ваче Давтян, как вы заметили по тому, что он рассказывает сегодня, не будет разговора напрямую про методологию Адизеса. Там темы Адизеса будут рассматриваться с разных самых точек зрения, в том числе точек зрения каких-то интересных мировоззренческих вещей, методологических вещей, которые, может быть, пересекаются с Адизесом, которые идеологически близки к Адизесу. Но не напрямую.

Поэтому, Ваче, вопрос к вам: скажите, пожалуйста, как вы считаете, кто и почему должен прийти послушать ваш доклад и, может быть, сформулируем чуть помягче, без слова «должен». Кто возьмет наибольшую пользу для себя, послушав вас, и почему?

Ваче: Я думаю, это, прежде всего, руководители, их заместители тоже. Вопрос в чем: культура компании является зеркалом ее лидера. Поэтому я бы советовал, в первую очередь, приходить руководителям, родственникам компании, генеральным директорам, послушать про это – потому что это их самая главная роль на самом деле.

Первое лицо не должен быть системным человеком. Первое лицо – это человек, который формирует культуру, меняет на энергию компании. А системный человек – это уже команда, это уже заместители, это уже второй, третий человек на линейном каком-то уровне. Поэтому я бы советовал им, и линейным, конечно, тоже обязательно прийти и послушать, как и про культуру, так и про конкретную роль – как стать авторитетом, чтобы тебя услышали, тебя слушали, но не безусловно подчинялись бы, чтобы дать действия словам, которые вы говорите.

Алексей: Я вас чуть-чуть перебью. Эта тема одинаково важна не только для руководителя всей организации, но и для руководителя какой-то команды и подразделения тоже. Чтобы тебя слышали, чтобы тебя понимали, чтобы к тебе прислушивались.

Ваче: Вот те, кто считает себя лидером. Быть может, не считает. Все равно, руководителю это однозначно будет полезно.

Я чуть-чуть расскажу про роль учителя, как мы это делаем в компании. Мы очень много обучаем в разнообразных форматах: семинарных, тренинговых. Я сам тренер, и поэтому не могу сказать, что это не полезная вещь. Это очень полезная вещь. Но есть очень много форматов, которые тоже очень полезны. Я бы поделился этими форматами, которые мы применяем в нашей компании. Про это тоже буду рассказывать.

Алексей: И с этой точки зрения мы еще пригласим HRов вас послушать. Собственно, разные форматы обучения организации, это, прежде всего, наверное, их ответственность, хотя, не только их, конечно.

Ваче: Адизес говорит, что HR – это Администраторы. Они больше систему строят. А идеология уже, что мы делаем, идеи и т.д. – это все-таки Предприниматели. Поэтому HRов тоже приглашаем.

Алексей: Спасибо вам огромное вообще за сегодняшний разговор. И я хочу вам напомнить, что Ваче выступит на нашей конференции 25 октября в, так называемом, третьем потоке. Потоке для тех, кто заботится о профессиональном и личностном развитии, где мы будем говорить далеко не только про Адизеса. Мы будем говорить про совершенно разные, в том числе и мировоззренческие вещи.

И хочу также сказать, что эта конференция будет транслироваться в онлайне. И есть возможность абсолютно всем людям, которые не могут себе позволить приехать к нам и поприсутствовать лично, поприсутствовать физически. Посмотреть все выступления в онлайне. Все три потока будут транслироваться в онлайне, и, соответственно, все выступления будут транслироваться на видео.

И очень многие участвуют  в онлайн-формате. На сегодняшний день мы с огромным удовольствием отмечаем что, практически весь мир, так или иначе, подключается к нашей конференции. То есть, есть страны, которые представлены десятками участников, и страны, которые представлены единицами участников. Но, тем не менее, география людей, которые подключаются для того, чтобы участвовать в нашей конференции в онлайн-формате, она очень разнообразная. Таким образом, мы делаем вот эти все знания, знания непосредственно методологии Адизеса и знания вот таких вот людей, как Ваче Давтян, доступными для всех людей со всего мира. Для всех, кто хочет это слышать и хочет этому учиться.

Поэтому, присоединяйтесь к нам. Приходите к нам лично. Приходите к нам в онлайн участии, и, у нас, действительно, будет очень интересно. 25 октября встретимся. Встретимся с вами Ваче, и встретимся со всеми теми, кто придет на нашу конференцию.

Видео-версию интервью смотрите здесь.