В чем разница между делегированием и децентрализацией?

Этот пост был опубликован 21 сентября 2022 года.

Если мы не понимаем эту разницу, мы можем совершить несколько серьезных ошибок в руководстве компаниями.

При делегировании вы говорите людям, что делать, как делать, когда делать и кто должен это делать – они четко понимают, чего от них ждут.

При децентрализации всё наоборот, всё "с ног на голову". Вы не говорите людям, что делать. Вы спрашиваете их: "Что они должны сделать, чтобы вы это утвердили?". Другими словами, инициатива, мышление, творчество, решение проблем и т.д. лежит не на ваших плечах, а на их плечах.

Позвольте мне привести пример того, как это делал президент Applied Materials, компании стоимостью 15 миллиардов долларов, в которой я работал консультантом. Когда один из руководителей подразделения приходил к нему и говорил: "У нас проблема. Что, по-вашему, мы должны делать?". Он огорчался и говорил: " Стоп, стоп, стоп, стоп". Разница между руководителем и работником заключается в том, что у работника есть проблемы, а у руководства – решения. Вы работник или управленец? Каково ваше решение?" Затем он отсылал руководителя отдела, говоря: "Возвращайтесь с решением". Когда тот возвращался с решением, если это было хорошее решение – приемлемое – тогда президент говорил: "Отлично! Продолжайте. Действуйте. Замечательно!" Если нет, он не скажет: "Нет. Это неправильное решение. То, что вы должны сделать..." Потому что в тот момент, когда он это сделает, это превратится в делегирование; он будет указывать своему руководителю отдела, что делать.

Вместо этого он скажет: "Нет, нет, нет, нет, нет. Вы подумали об этом? Вы подумали об этом? Вы подумали об этом?" Он задавал вопросы руководителю отдела, чтобы показать ему проблему с его решением. (Чтобы помочь руководителю отдела увидеть его собственную проблему). А затем президент отправлял его обратно, чтобы он переделал всё заново, пока все не будет сделано (приемлемо). Затем он сказал бы: "Отлично. Делайте".

Теперь посмотрите, что здесь происходит. Происходит несколько вещей:

Во-первых, руководитель или глава департамента, который приносит назад решения своих проблем, учится. Он растет, чтобы стать генеральным директором, стать тем, кто думает, что делать, а не исполняет или делегирует то, что должно быть сделано.

Во-вторых, у президента (генерального директора) был пустой календарь, у него было всё время в мире. Почему? Потому что его работа заключалась не в том, чтобы говорить людям, что делать. Его работа заключалась в том, чтобы говорить людям, чего им не делать. Это называется "децентрализация". Для этого вам нужно, чтобы на вас работали люди, которые могут думать, решать проблемы и проявлять инициативу. Они не просто "соглашатели", которые делают всё, что вы им говорите, а потом говорят: "Готово. Что еще вы хотите, чтобы я сделал?". Мальчики на побегушках, «старшие куда пошлют». Вам нужны люди со способностями, умеющие находить решения, чтобы вам оставалось только одобрить то, что они делают. Если у вас это есть, то компания будет расти как на дрожжах.

Компания Applied Materials за то время, что я работал в ней консультантом, выросла с 400 миллионов долларов до 15 миллиардов долларов. И в этом большая заслуга методологии Адизеса. И это главное различие между децентрализацией и делегированием.