Статьи по темам
Методология Адизеса
Программа организационной трансформации
Жизненный цикл организации
Инструментарий Адизеса
Стили менеджмента
Культура взаимного уважения и доверия
Лидерство и личная эффективность
Управление персоналом
Бизнес-образование
Блог Адизеса
Главы из книг
Выступления Ицхака Адизеса и его команды
Видеоматериалы
Новости Института Адизеса
Команда Адизеса
Взгляд Блондинки
Блог консультантов
Семейный бизнес
Однажды у Адизеса спросили
Словарь Адизеса
Станислав Краузе: успешные решения рождаются, когда бизнес становится творчеством
Методология Адизеса, Программа организационной трансформации, Жизненный цикл организации
Станислав Краузе
Сертифицированный консультант Института Адизеса, эксперт в области организационного развития, бизнес-консультант, лектор
Если посмотреть на менеджмент и управленческие технологии, то большинство книг этой тематики можно условно разложить на две стопки:
- на одной будут собраны блестящие концептуальные идеи, но когда захочешь опуститься до уровня инструментов, окажется, что сложно понять, как этих идей достичь;
- вторая стопка будет с практическим фокусом — подробно рассказано, что, как, чем и почему нужно делать, какой будет результат. Но начинаешь выстраивать концептуальность и сталкиваешься с «туманом» в этом плане.
Меня привлекло в методологии Адизеса то, что в ней есть все: и базовые концепции, и фокус на практику, и свой управленческий язык, и технологии, которые детально прописаны и постоянно совершенствуются. Это методология, задача которой — научить людей использовать ее инструменты не только в управлении компанией, но в том числе и при управлении своей жизнью. Она заточена на изменения, и какого типа изменения — не имеет значения. Поэтому методология очень гибкая и применима к совершенно разным задачам.
Ты можешь использовать этот инструмент для решения проблемы, которую совершенно не понимаешь, но у тебя есть технология, как правильно собрать информацию, что с ней сделать, как можно проверить правильность решения проблемы, как обеспечить реализацию изменений и поддержку их людьми и т.д.
Ее базовые принципы не зависимы от индустрии, жизненных циклов компании, типа организации. В этом смысле методология универсальна, а ее важная особенность в том, что компания улучшает не только то, что делает, но и то, как она это делает. Задача методологии — научить организацию при любых внешних изменениях уметь принимать адекватные внутренние изменения.
Сама по себе она очень живая, потому что была построена фактически на анализе ошибок и компаний, и консультантов. В этом, считаю, огромная заслуга философского подхода доктора Адизеса — ошибаться могут все, в том числе и консультанты. Единственное, что нужно при этом делать — анализировать каждую ошибку всей командой. Чтобы второй раз ты не ошибался так же, а другие могли бы учиться на твоих промахах.
Улучшение — бесконечный процесс. Если посмотреть, как меняются фазы технологии Адизеса, то на базе постоянных изменений, ошибок, лучшего опыта вносятся изменения в протокол (в котором прописано, что и как делать) — он постоянно обновляется. К примеру, для этого у нас два раза в год проходят специальные коллоквиумы, на которых мы обсуждаем все сложные случаи, а раз в месяц — разбираем онлайн-кейсы всеми консультантами.
Работа по Адизесу — это образ жизни
Скажу по своему опыту: большинство компаний, которые к нам обращаются, последние 20 лет находились на стадии роста и привыкли получать результаты достаточно быстро. Но ведь не всего можно достичь быстро. Если ты хочешь быть сильным и здоровым, то, к примеру, 4 раза в неделю начинаешь ходить в спортзал. И только через какое-то время получаешь реальный, ощутимый эффект.
Что-то изменить или постоянно меняться — это не просто периодическое обращение к методологии. Это образ жизни.
Как компании понять, что пора меняться?
Такое понимание появляется на интуитивном уровне, когда предприниматель начинает осознавать несколько вещей.Во-первых, компания выросла так, что он не может ее контролировать сам. К примеру, появляются новые филиалы и требуются новые функции, новые правила — чтобы можно было с уверенностью ожидать от команды определенные решения и прогнозировать определенный образ действий.
C какой скоростью компания растет, c такой скоростью она дезинтегрируется. И эта дезинтеграция (основатель чувствует, что он не контролирует все лично) — это тот момент, когда нужно выстраивать систему.
Если компания хочет меняться и сохранить рост, ей нужно переходить с одной жизненной стадии в другую. Ей нужен профессиональный менеджмент. А система — это и есть профессиональный менеджмент.
Во-вторых, предприниматель понимает, что не в состоянии принимать все решения лично. И потому является узким бутылочным горлышком для роста компании. Ему важно передавать полномочия, на что он не всегда может решиться.
Приведу аналогию. Когда ребенку становится, к примеру, 13 лет, он претендует на самостоятельное принятие решений. Если хочешь спокойную жизнь для себя, то не будешь давать ему полномочия. Но что в итоге получишь? Человека, который не умеет принимать решения. Если хочешь, чтобы из него вырос человек, который умеет принимать здравые ответственные решения, то позволь ему ошибаться и передай для этого все полномочия.
Откуда берется страх делегирования полномочий?
Есть несколько причин:
Человек всю жизнь сам принимал решения, и для него это — еще и определенная самореализация. Проявление его предпринимательского таланта.
Бывает, что иногда он просто ревнует к тому, что кто-то другой начинает принимать решения вместо него. Тут уже нужно спросить себя, что ты все же хочешь
Мне кажется, самые успешные решения рождаются, когда предприниматель воспринимает компанию как объект предпринимательского творчества.
В первую очередь нужно слушать людей
В альтернативной медицине есть такое направление, как холистическая медицина. Она принимает болезнь в человеке не как проявление чего-то одного, а как рассогласование чего-то в единой системе — организме. Соответственно, принцип лечения — слушай свое тело, оно само подскажет, что делать. То же самое можно сказать и про организации.В первую очередь нужно слушать людей. Потому что они сталкиваются с проблемами в компании все время. И реально знают ситуацию изнутри. А теперь подумайте, что может мотивировать людей.
Во многом людей мотивирует способность самим принимать решения. Нередко на определенных этапах предпринимательства основатель на себе замыкает все задачи, и люди превращаются просто в исполнителей. Согласитесь, что быть исполнителем не так интересно, как тем, кто сам принимает решения.
У нас много умных людей с хорошим образованием. Более того, они часто информированнее топ-менеджмента. Если им дать возможность решать задачи, то они могут сделать это эффективно.
Представьте, в задачу «найти новые точки роста» вы вовлекаете не 10 топ-менеджеров, а 100 человек в компании. Естественно, результат будет другой. И внедрение такого решения среди сотрудников пройдет легче — это их авторство. Люди сопротивляются чужим решениям, а свои поддерживают и работают с ними с большим энтузиазмом.
Поможет ли Адизес молодым компаниям?
90% компаний обращаются к консультантам за методологической помощью не на стадии зрелости, а на стадии перехода от предпринимательства к менеджменту — когда нужно строить системный менеджмент. Н
Но в последнее время интерес к методологии проявляют и молодые компании. Они говорят: многие вещи, о которых вы рассказываете, непонятны. Потому что мы с этими проблемами еще не столкнулись. Но важно знать, что ждет впереди, какие проблемы появятся. Если компания (стартап) из 3−5 людей находится в начале своего развития, то это не вопрос системного менеджмента как системы управления организации — там этого менеджмента еще нет как такового. Организация слишком маленькая. Более того, она должна быть гибкой, уметь быстро менять направление и быстро принимать все решения.
Реинжиниринг таким компаниям пока не нужен. А вот что начинающим компаниям точно можно брать из методологии, так это возможность научить и организовать людей работать вместе. При этом важно понимать свой управленческий стиль и осознавать ценность других управленческих стилей.
Многие знают, что любая компания должна в любой момент времени хорошо исполнять четыре управленческие роли. Если кратко, то есть люди, которые умеют детально все прописывать, у них хорошо организованы бизнес-процессы. Другие быстрее стреляют, быстрее работают, быстрее думают — люди действия. Третьи ориентированы на большие идеи. Четвертые — на людей.
То, какие роли человек исполняет лучше по своей природе, и определяет его управленческий стиль. Поскольку нет человека, который блестяще может выполнять эти функции одновременно, нам нужны команды из людей с разными стилями, которые будут взаимодополнять друг друга. Научить компанию подобрать таких людей и организовать их совместную работу — это очень помогает. Этим молодые компании пользуются с большим успехом.
Рекомендуем также почитать
Какие ловушки нас подстерегают в процессе принятия решений
Когда у нас возникает проблема, когда мы сталкиваемся с трудностями в решении какого-то вопроса, мы идем за советом. И вопрос, который нам обычно задают, чаще всего звучит так: «Чего вы хотите?». Как будто и впрямь, если будет ясно, чего мы хотим, решение проблемы сразу станет очевидным. Иначе говоря, наша проблема в том, что мы не знаем, чего хотим.
13.10.2016
Мужчина нового времени
Хочу вам рассказать, как отреагировала одна женщина на прощальную речь Барака Обамы: «Это - настоящий мужчина», – взволнованно сказала она. «Именно таким должен быть мужчина: чутким, заботливым, внимательным. Посмотрите, как он восхищается своей женой».
07.06.2017
Организационный рай, управленческий ад
Давайте начнем с рая.
Как вы смотрите на то, чтобы работать в организации, которая предлагает вам пожизненное трудоустройство? Уволить вас могут только в случае очень серьезного этического проступка, вопиющего нарушения правил.
Вы сами выбираете над чем работать. Если вам не нравится ваше задание, вы можете отказаться от него, и вам дадут то, что вы хотите делать.
Вы можете оспорить любое решение, которое принимается на собраниях организации. Достаточно организовать голосование и добиться противоположного...
Комментарии