Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Успешная стратегия развития компании: в чем секрет?


07.03.2017
Успешная стратегия развития компании: в чем секрет?

Этот пост был опубликован 4 ноября 2011 года.

PAEI, как я уже неоднократно утверждал, это код. Это ДНК организации. Он может быть использован для анализа управленческих стилей, организационной структуры, процесса принятия решений, системы вознаграждений. Он может быть использован для предсказания последовательности возникновения проблем у организации на ее жизненном циклев будущем.


PAEI также может быть использован для разработки корпоративной стратегии, для уравновешивания влияния этих четырех ролей на организационный успех. Какие из этих ролей являются сильными сторонами организации, а какие – слабыми, а раз так – на чем организация должна сконцентрировать свои усилия в будущем?

Давайте взглянем на это подробнее.

У компании может быть стратегия, основанная на:

Оказании услуг качественнее, чем конкуренты (Р).

Более низких затратах на производство и доставку (А).

Более высоком уровне инноваций (Е.

Лучшей организационной культуре, которая привлекает и удерживает лучший человеческий капитал (I).

Заметьте, что это следует из PAEI-кода, и также что НИ ОДНА КОМПАНИЯ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ЛУЧШЕЙ ВО ВСЕХ ЧЕТЫРЕХ РОЛЯХ. Выполнение каждой роли требует затрат, а раз так – все в совокупности может быть предельно затратно.

Как не существует идеального руководителя, не существует идеальной или совершенной компании, исполняющей все роли на самом высоком доступном уровне.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Southwestern Airlines сконцентрирована на более высоком сервисе, чем у конкурентов (Р). Dell славится более низкими затратами (А). Более высокий уровень инноваций (Е) – то, на что полагается 3М в конкурентной борьбе, а великолепная организационная культура (I) сделала НР выдающейся компанией в последнее годы.

Какой должна быть ваша стратегия?

В чем вы преуспеваете естественным образом, в смысле - что развилось органически, само собой, и раз так – что выделяет вас среди конкурентов. Это все еще актуально? Где ваша отрасль находится на кривой жизненного цикла? Если она находится на «стареющей» части кривой, вы должны внимательно следить за затратами. Прекратите инвестировать в инновации, у которых низкая предельная полезность, а вместо этого инвестируйте в качество сервиса.

Возьмем отрасль полупроводников, как пример: инновации уперлись в стену, поскольку использованы все существующие знания в области физики. Мы уже не может сделать наши чипы еще меньше или мощнее. Для этого нам нужны новые фундаментальные открытия в области физики. Добавим к этому тот факт, что конечный пользователь не способен справиться с тем, что мы разработали к настоящему моменту. Другими словами, существует огромный массив информации, с которым потребитель не способен справиться. Отрасль нуждается в периоде «охлаждения», пока потребители освоят то, что доступно сейчас, и пока физики продвинут науку вперед. Так что нам ДЕЛАТЬ сейчас? Нам нужно ограничить наше (Е) и увеличить (А): усовершенствовать структуру затрат и продвинуть (Р), чтобы предложить услуги в дополнение к продукту.

Как насчет Dell? В их ситуации конкуренты сравнялись с ними – ноутбуки становятся все дешевле и дешевле. По крайней мере, Dell очевидно не может улучшить структуру своих издержек (это «А»). То, что сделало их успешными в прошлом, может стать причиной провала в будущем. Что же в таком случае делать? Сконцентрироваться на услугах (Р) или инновациях (Е), как например создание планшетов или многофункциональных устройств. Эта переориентация требует привлечения креативщиков высокого уровня, каких Dell, вероятно, не привлекала в прошлом, поскольку концентрировалась на самом низком уровне затрат. Чтобы быть инновационной, компания нуждается в человеческом капитале, которому в свою очередь требуется другая организационная культура, чем у компании, контролирующей затраты и ориентированной на эффективность. Урезаем (А) и увеличиваем (Е) и (I).

Как насчет Southwestern Airlines? Конкурентам потребуется много времени, чтобы создать подобную организационную культуру. В этом смысле риски минимальны. Но на этой культуре все еще можно зарабатывать. Как? Поглощая другие авиакомпании и прививая им организационную культуру, давшую Southwestern Airlines конкурентное преимущество.

Разрабатывая успешную стратегию: анализируйте отрасль; анализируйте конкурентную среду; поймите, что привело вас к успеху или неудаче в прошлом в терминах PAEI; переформатируйте вашу стратегию  на будущее в терминах PAEI.

Что думаете по этому поводу?

Искренне Ваш,

Dr. Ichak Kalderon Adizes


Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи