Трансформация или изменения? Путь организационных преобразований.

Этот пост был опубликован 01 апреля 2022 года.

Как преподаватель со стажем, я убеждена, что лучший способ побудить студентов думать – это вопрос, заданный в аудиторию. Особенно когда студенты – серьезные деловые люди. Тем более, когда речь идет о терминах, которые настолько на слуху, что кажется неловким предположить, что люди вкладывают в эти слова разный смысл.

Одно из таких слов – трансформация.

…Идет лекция для бизнес-аудитории. Предлагаю собравшимся в зале руководителям пояснить, что такое трансформация компании и в чем отличие трансформации от изменения. После короткой паузы несколько желающих готовы дать свой вариант ответа. Вспоминают об оптимизации бизнес-процессов, о цифровизации, о развитии корпоративной культуры, об изменении бизнес-модели и структуры. С каждым новым ответом уровень сложности смыслов, включенных в термин «трансформация», возрастает, и все ответы по-своему верны, нет ничего лишнего. Через несколько минут появляется обобщение: трансформация организации предполагает ее переход из одного состояния в другое, на качественно новый уровень зрелости и способности взаимодействовать с меняющейся средой, реагирования на новые возможности. А в процессе этого перехода – множество изменений, которыми нужно управлять. И эти изменения касаются и самоидентификации компании, и культуры, и структуры, и стратегии, и бизнес-процессов, и, безусловно, комплексных цифровых решений. 

Для определения состояния «как есть» полезно провести организационную диагностику с привлечением ключевых людей, руководителей и, возможно, специалистов. Для определения целевого состояния «как хотим»  стоит учесть этап жизненного цикла компании, уровень амбиций, существующие и зарождающиеся тренды как макроуровня, так и отраслевого масштаба. А трансформация – это путь, определяющий, что именно и в какой последовательности должны сделать руководители и сотрудники, чтобы осуществить переход в новое качество (as is – want – should).

К счастью, гипотезы об оптимальной последовательности проведения необходимых организационных изменений уже проверены опытом сотен организаций разного масштаба во множестве стран. Институт Адизеса использует для этого упорядоченный подход и определяет оптимальную последовательность в Программе организационной трансформации. Но поскольку речь идет о сложных преобразованиях, и они затрагивают интересы множества заинтересованных сторон, я обязательно говорю с руководителями в аудитории о целях, которые преследуются такой программой, наряду с очевидной. Разговоры на эту тему, впрочем, продолжаются и в ходе неформального общения на перерыве. Практически у каждого есть свой сложный болезненный опыт, когда изменения шли трудно и не так, как задумывались. 

Какие же цели преследует программа организационной трансформации?

• Решить проблемы, выявленные в ходе организационной диагностики. То, что названо и осознано, становится управляемым. Процитирую Адизеса: «Цель управления, воспитания, правления – словом, любой формы организационного лидерства – состоит в том, чтобы решить сегодняшние проблемы и подготовиться к завтрашним».
  
  
• Осуществить переход на очередной здоровый этап жизненного цикла, поддерживая корректный баланс гибкости и контроля. Опора на теорию жизненного цикла компании (по Адизесу) позволяет менеджменту легче достичь согласия о желаемой перспективе.
  
  
• Сформировать здоровую организационную культуру, построенную на принципах взаимного уважения и доверия. Такой подход позволяет лучше использовать интеллектуальный потенциал компании и фокусировать энергию в выбранном направлении.
  
  
• Обеспечить профессиональный и личностный рост менеджеров. «Совместная деятельность объединяет», - утверждал хозяйственно настроенный персонаж известной детской сказки. А я добавлю, что совместная деятельность руководителей способствует их взаимному обучению и, как итог, управленческой зрелости.
  
  

Упомяну эту последовательность кратко, оставляя пространство для пояснений и расшифровок в будущих публикациях.

1. Проводим организационную диагностику.
   
   
2. Вовлекаем сотрудников в решение операционных проблем, осуществляя тем самым организационное делегирование.
   
   
3. Создаем систему управления изменениями.
   
   
4. Определяем и уточняем стратегию верхнего уровня, свое организационное «хочу».
   
   
5. Отображаем стратегические намерения в организационной структуре.
   
   
6. Отслеживаем деньги, проверяя и уточняя созданную модель.
   
   
7. В случае крупной организации, каскадируем усилия.
   
   
8. Максимизируем производительность в условиях изменившейся структуры.
   
   
9. Уточняем дальнейший путь, распределяя стратегические ресурсы.
   
   
10. Институцианализируем внедряемые подходы к работе с изменениями.
    
    
11. Закрепляем новую реальность, уточняя и совершенствуя подходы к вознаграждению.

Путь организационных преобразований весьма непрост, и движение редко носит линейный характер, но понимание общей логики событий помогает пройти путь максимально эффективно, даже если поводом явилось что-то одно – необходимость оздоровить корпоративную культуру, провести цифровизацию или оптимизировать процессы.

И что важно – трансформируя организацию, лидер трансформируется сам. Это часть призового фонда в непростой игре. И за этот качественный переход точно стоит бороться.