Типичные проблемы организационных структур

Глава из книги "Организационная структура"

Организационные структуры изредка являются результатом систематического, целенаправленного планирования. Вместо этого они с течением времени меняются, больше под влиянием политики, чем стратегий.

Плохая структура приведет к серьезным проблемам. Создание новой и лучшей структуры само по себе не решит все проблемы, но, по крайней мере, если мы организуем верно, создадим атмосферу, где шансы решить наши проблемы возрастут.

Прежде всего, структура должна укреплять атмосферу, в которой наши стратегические цели вероятнее всего будут достигнуты.

Организационная схема, особенно в некоторых культурах, чаще всего лишь инструмент для службы персонала, чтобы разделить людей на категории для начисления заработной платы, вместо того, чтобы быть самым важным стратегическим бизнес-инструментом в распоряжении организации. Когда я работал с более крупными организациями в России и Украине, я обнаружил, что в большинстве случаев организационная схема была составлена HR-департаментом, и использовалась, как своего рода “штатное расписание”. В некоторых случаях CEO приглашал HR менеджера, чтобы тот объяснял мне действующую организационную структуру, потому что не мог сделать это сам.

Никто, казалось, не возражал, что генеральные директора не понимали организационные схемы своих компаний. Вероятно, так было потому, что в России и Украине, должности часто используются довольно странно. Я неоднократно видел, как “Директор по логистике” на самом деле был водителем. Однако эта тенденция также наблюдается на Западе. Организационная структура слишком громоздкая для какого-либо одного отдела, чтобы осознать это и, соответственно, перестать быть HR инструментом, который показывает “кто, где сидит”, нежели быть мощным инструментом руководителя, который заставит мечты сбываться.

Но если у компании есть конкретная цель, разумеется, ее структура должна способствовать тому, чтобы “правильные” должности обладали полномочиями вести ее в том направлении, в котором она решила идти.

Наиболее типичные структурные проблемы, которые я встречал:

•      Структура построена вокруг людей, а не на функциональных решениях.

•    “Ловушка основателя”: основатель или владелец старается делать все, быть вовлеченным в каждое решение, занимается микроменеджментом и становится бутылочным горлышком, не делегируя и не осуществляя децентрализацию власти.

•      Непонятно, какие бизнес-единицы являются центрами прибыли.

•      Обязанности, полномочия и власть не согласованы или не синхронизированы.

•      Бизнес не контролируется (рост во многих направлениях; см. компанию на этапе Давай-давай).

•      Слишком много контроля и отсутствие гибкости (старение компании).

•      Развитие и инновации уничтожены краткосрочным фокусом и приоритетами.

Многие руководители могут понимать, что их организации плохо работают, но мало кто знает, как исправить ситуацию. Полная перестройка только пугает. С одной стороны, это чрезвычайно сложно: бесконечное число компромиссов и колебаний. С другой стороны, она сеет разногласия, приводит к личностным конфликтам и к борьбе за власть. Так, когда возникают проблемы, менеджеры часто фокусируются на самых явных ошибках и при этом делают общую структуру еще более громоздкой и еще менее стратегической.

Лишь некоторые руководители знают, как скорректировать дисфункциональную организационную структуру. Создание новой организационной структуры, пожалуй, самая трудная — и самая взрывоопасная с политической точки зрения — задача, с которой может столкнуться руководитель. Мой совет: чтобы помочь с этим процессом, вам нужна реальная экспертиза.