скажете вы, и будете правы. Вот только сам термин "организационные изменения" в нашей методологии состоят из решения множества мелких,
средних и крупных проблем – как оперативного, так и стратегического характера.
Вот вам для примера лишь некоторые проблемы, которые мы помогли решить компаниям - нашим клиентам.
Эти примеры мы выбрали наугад из 3-х отчетов таких предприятий:
•Крупного агрохолдинга
•Крупной рознично-дистрибьюторской компании
•Крупной производственной компании
Итак, вот от каких проблем они избавились с нашей помощью (мы сохранили оригинальные формулировки):
***
•
Обременительная сумма отчислений в холдинг
•
Каждый суслик - агроном - все разбираются во всем
•
Отсутствие единого корпоративного духа: каждый сам по себе
•
В компании процветает культура «нужно на вчера»
•
Руководители живут в отрыве от остального персонала
•
Недоразвит отдел маркетинга
•
Субъективный подход поощрений персонала
•
Мы не знаем наших «голубых океанов»
•
Дурацкие кнопки в интерфейсах наших учетных программ
•
Ночные СМС-ки от руководителей не дают спать
•
Высокая себестоимость забоя и переработки страусов
•
Учим клиентов тому, что не применяем сами
•
Работники не скрывают проблемы
•
Несвоевременные расчеты с поставщиками
•
Нечеткие приоритеты при постановке задач высшим руководителем руководителю среднего звена
•
Присутствует расхождение в указаниях высшего руководства
•
Слабый контроль за конечным (окончательным) внедрение решений
•
Низкий уровень квалификации работников
***
•
Отсутствует доверия и присутствуют сомнения в компетенциях сотрудников других департаментов
•
Нет прямых инструментов влияния бренд-менеджеров на выполнение планов продаж
•
Низкая активность менеджеров по продаже в акциях и распродажах, если за них не предусмотрена дополнительная мотивация
li>
•
Логистика не может обеспечить стабильные отгрузки в западном регионе без наличия плана развития
•
Планируемые доп.издержки на новые бренды долго просчитываются (2 месяца от подачи заявки)
•
Затруднен процесс назначения цен на образцы и промо товары
•
Текущие отчеты по дебиторской задолженности не информативны на момент, когда менеджер по продажам должен отчитываться о результатах
•
Несвоевременное изменение цен в прайс листах при изменении курса валют
•
Отсутствие набора маркетинговых мероприятий на 3-6 мес
•
Клиентов не удовлетворяют наши стандартные сроки доставки
•
Нет систематизации работы с клиентами, нет документа, которым клиент информирован про условия работы
•
Не соблюдается «приказ о загрузки/отгрузки товаров» всеми участниками процесса
•
Длительное согласование подписания договоров
•
Длительный срок утверждения финансовым департаментов акций
•
Несвоевременная сдача актов инвентаризаций и расхождений
•
Мы больше занимаемся внутренними проблемами, чем общением с клиентами
***
•
Отсутствие программы лояльности.
•
Отсутствие четкой стратегии повышения производительности труда на предприятии.
•
Не конкретизированы миссия и стратегия компании.
•
Проблема взаимодействия подразделений.
•
Недостаточный уровень сервисного обслуживания и ремонта оборудования.
Ручной режим (отсутствие системы) ценообразования.
•
Недостаточная вовлеченность в принятии управленческих решений среди менеджеров среднего звена, не берут ответственность на себя, не проявляют инициативу.
•
Отсутствие корпоративного кодекса, свода правил коммуникаций внутри компании, деловой этики.
•
Отсутствие программ наставничества.
•
Несовершенство системы бюджетирования.
•
Не внедрена система планирования.
•
Отсутствие проактивного взгляда у предприятия.
•
Нет программы карьерного роста руководителей младшего и среднего звена.
•
Выполнение ненужных операций, неправильная организация бизнес-процессов.
•
Нет пропаганды и стимулирования здорового образа жизни.
А с какими проблемами сталкиваетесь вы в повседневной работе?
Давайте обсудим пути их решения и чем Институт Адизеса может быть вам полезен!
Есть ли у Вас эккаунт на этом сайте?
Если вы забыли пароль, то введите email и мы вышлем вам ссылку на авторизацию
Опишите задачу
В знак благодарности за ваше терпение мы дарим вам закрытую видеолекцию Ицхака Адизеса, которую вы найдете в Личном кабинете в разделе “Мои программы“.
Все поля являются обязательными для заполнения
Спасибо, ваша задача принята!
Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook
в нашей группе “Адизес навсегда”.
Пишет об интересных и полезных вещах. Изучает Адизеса и не только. Считает, что каждый человек может заниматься тем делом, которое приносит ему удовольствие. Стоит только сильно этого захотеть.
Все руководители компаний, которые знакомятся с Методологией Адизеса, рано или поздно всегда задают один и тот же вопрос: «А как будет работать компания, после того как консультанты Института Адизеса прекратят в ней свою работу?». Вопрос очень понятный и логичный, ведь жизнь идет своим чередом, каждый день происходят какие-то новые изменения, возникают новые управленческие проблемы, которые требуют новых решений.
Для того, чтобы компания оставалась «здоровой», могла продуктивно работать, сохранить лидерские позиции в своей индустрии, нужна хорошая управленческая команда. Кроме того, необходим человек, который будет помогать проводить максимально эффективные изменения, повышать качество коммуникации внутри команды, координировать ее работу, поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения. Этого человека доктор Адизес называет внутренним интегратором или лидером изменений. Наличие такого специалиста в организации позволяет ей не зависеть от консультантов Института Адизеса и самостоятельно проводить комплексные изменения.
Кто такой внутренний интегратор, какие задачи перед ним стоят рассказала Светлана Потап – внутренний консультант двух украинских компаний, внедривших в свою работу методологию по управлению организационными изменениями. Корпорация «Мирс» (сеть магазинов «12 Персон», «ProMenu», «Сервиро», «Проект 900») работает с Методологией Адизеса уже на протяжении 8 лет, корпорация «RedHead Family Corporation» (сеть детских магазинов «Антошка», бутики ведущих fashion-брендов) - 10 лет. Кроме того, обе корпорации являются эксклюзивными дистрибьюторами известных мировых брендов, и управляют широкой дистрибуцией.
Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест!Пройти тест
«Интегратор – это связующее звено между компанией и Институтом. Как и внешние консультанты, я провожу сессии, диагностики, отслеживаю весь процесс трансформации компании. К примеру, 11 фаз организационной трансформации у нас проходят каждые 1,5-2 года. Моя задача качественно и эффективно внедрять в работу компании правила, политики, принципы, которые предусматривает Методология. Все это очень непростой процесс, поэтому у меня есть своя программа, свой план работы. Одной из основных задач лидера изменений в компании является интеграция команды и поддержания среди сотрудников атмосферы взаимного уважения и доверия. Управление конфликтами стилей и интересов также является частью моих обязанностей», - рассказывает Светлана.
Одним словом, интегратор – это проводник идей Адизеса в компании. Он занимается трансляцией главных ценностей, миссии, стратегий и поставленных задач работы компании. Для сравнения можно привести простую аналогию: для того, чтобы огонь горел, надо постоянно подбрасывать щепки. Так и здесь - для того, чтобы компания продолжала вести здоровый организационный образ жизни, ее надо постоянно «подпитывать». Этим и занимается лидер изменений.
О принятии решений
Имеет ли интегратор какие-либо полномочия принимать решения? Нет. Светлана объясняет почему: «Интегратор решений не вырабатывает и не принимает. Этим занимается команда. Лично я отвечаю за то, чтобы команда не отклонялась от определенных алгоритмов проведения встреч, чтобы соблюдала все правила и принципы, заложенные в методологии Адизеса. Интегратор – человек, который «клеит» процесс принятия решений, занимается командообразованием, помогает проявить себя всем членам команды».
Узнайте этап жизненного цикла своей компании!Пройти тест
По поводу того, возникают ли конфликты между собственником и командой, Светлана разъясняет следующее: «В каждой управленческой команде есть тот человек, который уполномочен говорить «да» и «нет» на то или иное решение. Как правило, именно он является ответственным за его реализацию. Если это решение находится на топовом уровне, естественно, собственник знает о нем. Раз в месяц проходит сессия, которая называется POC. На ней организационный совет по развитию компании обсуждает все принятые решения за последнее время. Собственник всегда имеет право вето. Если он считает, что принятое решение не правильное, он его отклоняет. В этом случае такое решение подлежит дальнейшему обсуждению».
Светлана на встрече с владельцами компаний в рамках 4-х дневной программы по Методологии Адизеса в Одессе
О программе Адизеса TopLeaF
Для эффективного обучения менеджеров компании у нас регулярно проходит курс под названием TopLeaf. Эта программа является собственностью Института Адизеса и включает в себя 34 сессии. Наши занятия начинаются с обсуждения предыдущей темы, потом идет видео-лекция, и в конце дается новое домашнее задание. В перерывах между занятиями участники имеют возможность осмыслить пройденный материал, а также внедрить некоторые моменты в свою работу. Основанная на прочной теоретической базе, эта уникальная обучающая программа предоставляет набор практических инструментов, использование которых позволяет нам усовершенствовать систему управления компанией и вывести ее на новый уровень развития.
Международная конвенция Института Адизеса
Одним из образовательных проектов, посвященных вопросам управления организаций и успешного осуществления организационных изменений, является Международная конвенция Института Адизеса. В ней принимают участие как сертифицированные консультанты Института и внутренние интеграторы со всего мира, так и управленцы крупных компаний и бизнес-школ.
«На ней мы говорим о новых подходах к различным фазам методологии (методология также каждый год подвержена изменениям), обсуждаем современные реалии, проблемы в менеджменте, делимся с коллегами своими наработками и опытом», - рассказывает Светлана.
Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me
Это история не просто об уникальном и талантливом человеке. Это свидетельство его поразительной проницательности в бизнесе, полной отдачи во всем, чем он занимается, страстного желания саморазвития и покорения новых вершин. Вопреки некоторым опасениям, он готов впускать в свою жизнь изменения и помогать меняться другим. В своей жизни ему пришлось преодолеть немало трудностей и препятствий, тем не менее он сумел остаться оптимистичным и активным человеком.
У меня была великолепная карьера. Я работал в 52 странах, наставлял премьер-министров, читал лекции тысячам менеджеров высшего звена. Меня просили решать разные серьезные проблемы...
Этот пост представляет собой продолжение речи доктора Ицхака Кальдерона Адизеса, произнесенной на Международной конвенции Адизеса в Вильнюсе, Литва в 2011 году.
(Вторая часть из шести)
Взаимное доверие и уважение
Почему взаимное доверие и уважение играют столь важную роль в обучении и изменении?