Статьи по темам
Методология Адизеса
Программа организационной трансформации
Жизненный цикл организации
Инструментарий Адизеса
Стили менеджмента
Культура взаимного уважения и доверия
Лидерство и личная эффективность
Управление персоналом
Бизнес-образование
Блог Адизеса
Главы из книг
Выступления Ицхака Адизеса и его команды
Видеоматериалы
Новости Института Адизеса
Команда Адизеса
Взгляд Блондинки
Блог консультантов
Семейный бизнес
Однажды у Адизеса спросили
Словарь Адизеса
Стратегическое развитие компании и оргструктура: какая взаимосвязь
Методология Адизеса, Жизненный цикл организации, Инструментарий Адизеса, Блог консультантов
Алексей Капуста
Региональный директор Института Адизеса. Сертифицированный консультант. Более 15 лет возглавлял компании в области издательского бизнеса. Соавтор книг. Автор более 100 публикаций на бизнес-тематику. Создатель авторской методики по управлению личной эффективностью.
Вы только представьте ситуацию, когда к директору приходит сотрудник и говорит: «Давайте мы сейчас проведем стратегическую сессию и запланируем развитие компании на три года вперед. У меня есть вот такие идеи. Я готов сделать это и это…». Редко увидишь такое на практике.
Почему так происходит, и какое отношение имеет эта ситуация к вопросу структуры организации?
Согласно методологии Адизеса идеально работающая организация, которая находится на этапе Рассвета, это организация, в которой наемные сотрудники относятся к организации, как своей собственной. Они заботятся об организации так, как это делает собственник.
Вы можете не поверить, что такое возможно. Тем не менее, если вы поговорите с клиентами Института Адизеса, они вам расскажут, что мы воспитываем такую культуру. И одной из важнейших составляющих такого воспитания является правильная организация структуры.
Почему сотрудники не проявляют инициативу в отношении долгосрочного стратегического развития компании?
Одна из причин заключается в том, что в организации нет формализованного механизма, как это делается. Что такое механизм? Это когда люди знают, что делать, как делать, и как они будут за это вознаграждаться. Есть такого механизма нет, никто этого не делает.
Еще одна причина заключается в том, что организация слишком централизована. Все главные решения принимает директор. Следовательно, людям просто в голову не приходит, что у них есть полномочия или необходимость выдвигать инициативы.
Когда организация растет, у нее появляется несколько разных направлений деятельности, директор больше не может достаточно глубоко во все погружаться и определять стратегию развития каждого направления. И когда он это понимает, он принимает в корне неправильное решение. Он нанимает директора по развитию и поручает ему разрабатывать планы развития для разных направлений бизнеса.
Почему это решение в корне неверное? Должность директора по развитию не предполагает по своей сути своей никаких полномочий. Может ли директор по развитию уволить директора по производству? Конечно нет. Может ли он уволить главного маркетолога? Нет. Может ли он уволить главного финансиста? Нет. Его полномочия — это фикция.
Почему это так важно? Представьте, директор по развитию идет к руководителю какого-нибудь направления и говорит: «Давай проведем стратегическую сессию и составим план развития твоего подразделения на три года вперед».
В 99% случаях его ждет отказ, потому что у этого руководителя есть огромное количество текущей срочной работы. И отказом ему отвечает каждый из руководителей подразделений, к которому он обращается. Он возвращается к директору компании и жалуется, что никто не хочет с ним сотрудничать. Директор компании вызывает всех на ковер, стучит кулаком по столу, но от этого ничего не меняется. Всё идёт по кругу.
Второй вариант, когда директор по развитию не может ни от кого ничего добиться и сам начинает "фантазировать" какие-то планы. Но ни к чему хорошему это не приводит, потому что эти планы оторваны от жизни. Они не согласованы с теми людьми, которые должны их воплощать жизнь.
Как изменить ситуацию, когда у единственного человека в компании болит голова за стратегическое развитие?
Это решение хорошо описано и проработано у Адизеса. В повседневную практику жизни компании вводится несколько процедур: совместное стратегическое планирование и контроль выполнения.
Доктор Адизес говорит, что нужно отделить ритуал мечтания от ритуала делания. "Мечтание" — это когда мы собираемся вместе и говорим, чего мы хотим достичь в долгосрочной перспективе. "Делание" — это когда мечтания уже спущены на уровень конкретных задач, выставлены конкретные KPI, контролируется выполнение этих задач и KPI, либо вводятся некие корректирующие действия.
Соответственно, очень важно выделить группу людей, которые будут этим заниматься. Они должны это делать вместе, потому что при долгосрочном планировании крайне важно согласовывать планы между подразделениями. Если этого не делать, то получится мечтание, которое никогда не воплотится в жизнь. Интересный пример:
Один наш клиент по всей территории страны открывал автомобильные сервисные центры. Когда мы занимались планированием и проводили стратегическую сессию, то мы понимали следущее: то, сколько этих центров будет открыто, и где они будут открыты, очень сильно зависит от нескольких факторов.
Первый – насколько быстро отдел капитального строительства построит эти центры.
Второй – как отдел запчастей наполнит их запчастями для разных транспортных средств.
Третий – как сработает HR-отдел (необходимо было понимать, сколько сотрудников, в каком регионе, в какой стране, в каком месяце понадобится).
Четвертый – что скажут финансисты, найдут ли необходимые инвестиции.
Поэтому создается некая структурная группа, которая, с одной стороны, занимается построением технических планов, а с другой – контролем и исполнением этих планов. По сути, создается некая новая проектная группа, которая в терминологии Адизеса носит E-характер (характер предпринимательства, когда группа занимается долгосрочными проектами).
Во-первых, все планы становятся реалистичными, потому что они согласовываются между подразделениями. Во-вторых, все ключевые сотрудники максимально вовлечены в создание этих планов. И в-третьих, контролем за выполнение этих планов занимается не директор предприятия, а этот же комитет, который эти планы и создал. Таким образом, процедура выработки и реализации стратегии ложится на плечи не одного человека, некой группы, которая имеет все полномочия, чтобы эти планы воплощать в жизнь.
Когда эта группа начинает работать и вырабатывать эти планы на бумаге, становится вопрос и о системе мотивации, которая максимально четко вырабатывается и прописывается.
На международной специализированной конференции Института Адизеса 20 октября (онлайн) "Организационная структура компании по Адизесу. Как создать эффективную структуру, которая обеспечит достижение целей вашей организации" мы подробно разберем, как осуществить такую структурную перестройку, которая помогает компании уйти от того, чтобы только владелец компании нес ответственность за ее развитие. Приглашаем.
Рекомендуем также почитать
В чем важность организационной структуры?
Однажды у Адизеса спросили: "В чем важность организационной структуры?"
Адизес улыбнулся, прищурился и ответил...
Как быстро увеличить финансовые показатели, избавиться от микроменеджмента и заставить команду работать в системе: свежий кейс от компании "ЮрСпектр"
Предыдущие 10 лет до принятия решения о внедрении Программы Адизеса мы росли очень быстро. Количеств людей выросло почти в 10 раз. Количество департаментов, отделов достигло 100. При этом операционным менеджментом занимались только 3 человека.
22.02.2018
Топ-5 типичных "структурных" проблем: что нужно знать и как решить
Многие компании, с которыми мы работаем, просят нас помочь оптимизировать структуру организации. Что же прежде всего их беспокоит? Вот наши топ-5 типичный "структурных" проблем.
Комментарии