Система изнутри: как разрабатываются, принимаются и внедряются решения по методу Адизеса в компании «Демикс»

Правило №1: Метод CAPI

·         обладает полномочиями для принятия решения;

·         облает экспертизой (влиянием);

·         обладает властью.

Рассмотрим самые распространенные ошибки, допускаемые при командном взаимодействии. Часто решение вырабатывается на более низких уровнях, когда забывают привлечь ответственных обладающих полномочиями. Тогда такое решение руководитель кладет «в стол», т.к. он не принимал участия в его выработке, и решение не является легитимным.

Очевидно, что без экспертизы решение не будет качественным. Поэтому эксперта часто привлекают со стороны.

Больше всего проблем возникает с третьей ролью – ролью человека, обладающего властью. Приведу пример: руководитель направления пригласил эксперта по логистике, и совместно они выработали решение. Будет ли решение эффективно внедрено? Пройдет ли это внедрение гладко? Нет, так как забыли пригласить одного участника. На складе начнутся проволочки и часто непонятные барьеры. Все это происходит потому, что на складе есть человек, обладающий властью – внедрять или нет решение. Это начальник склада. Именно его забыли пригласить. И именно он найдет тысячу и один способ саботировать решение!

Чаще всего мы упускаем из вида именно эту роль: людей обладающих властью. Именно после пересмотра принципа формирования команды и приглашения в группу людей, обладающих властью при внедрении решения, мы получили в «Демикс» высокие показатели внедренных решений.

Правило №2: Коллегиальный орган

Комитет собирается не реже одного раза в квартал. Его задача – очертить проблемы, которые необходимо решить в ближайшие три месяца, и определить команды для решения каждой задачи (они формируются по методу capi описанному выше).

Визуально для каждой проблемы строится схема вопросов в виде «дома»:

Фиксируются составы команд (кто?), время, когда собираются команды (когда?), время, в течение которого они работают. Требования и критерии их решения (как?). Обязательно определяется главный человек в команде (в терминологии Адизеса - имплементор). Именно имплементор (часто присутствует в стратегическом комитете) подбирает себе команду для выработки решения.

Правило №3: Технология выработки решения

Вот основные правила:

·         Не опаздывать. Если опоздал условный штраф в виде небольшой суммы денег или физических упражнений: отжиманий или приседаний.

·         Человек говорит после поднятия руки, но только когда ему передали слово.

·         Слово передается направо первому с поднятой рукой.

·         Каждый говорит столько, сколько ему необходимо, и его не перебивают.

Работа синертима осуществляется по следующим стадиям:

·         Стадия 1. Определить проблему и разделить ее на составляющие.

·         Стадия 2. Поставить задачи для решения на текущей встрече.

·         Стадия 3. Выработать критерии решения проблемы.

·         Стадия 4. Выработать решение, для каждой задачи

·         Стадия 5. Зафиксировать план выполнения, сведя решение к индивидуальным задачам.

Разберем пример:

На стратегическом комитете была выявлена проблема: «Слабый контроль дебиторской задолженности». Для решения этой проблемы был назначен синертим. В состав команды были включены:

·         Начальник отдела финансового контроллинга (имплементор) (полномочия).

·         Начальник отдела управленческого учета (власть).

·         Руководитель проектного отдела (власть).

·         Руководитель прямых продаж (эксперт).

·         Руководитель направления (эксперт).

В скобках указаны роли по capi – все три роли присутствуют.

Стадия 1. На совещании группа определила, что слабый контроль дебиторской задолженности возникает в результате устаревшей «Процедуры работы с дебиторской задолженностью».

Стадия 2. Были поставлены следующие задачи на синертим: «Разработать систему работы с дебиторской задолженностью», а именно: обновить положение по работе с дебиторской задолженностью и актуализировать состояние дебиторской задолженности.

Стадия 3. Выработаны критерии: установлены нормативы дебиторской задолженности, все отклонения от нормативов согласовываются руководителем направления, контроль дебиторской задолженности включён в мотивационную схему менеджеров по продажам. Бюджетный комитет не реже двух раз в месяц осуществляет разбор просроченной дебиторской задолженности и выносит решение по каждому отдельному случаю.".

Стадия 4. В процессе работы синертим разработал следующие «Этапы системы работы с дебиторской задолженностью (ДЗ)»:

1. Условия оплаты по контрагентам

2. Учет данных в системе:

3. Контроль ДЗ или сверка:

4. Работа с просроченной ДЗ:

5. Уровень или нормативы ДЗ на финансовом уровне компании:

Каждый из указанных блоков был разбит на подпункты с описанием.

Стадия 5. Разработан пошаговый план действий: