Шохам Адизес: Самое важное про «11 шагов организационной трансформации» Адизеса

Говоря об «11 шагах организационной трансформации», очевидно, что мы говорим о менеджменте. Управленцам по всему миру я задаю один и тот же вопрос: «А зачем надо управлять?». И каждый раз, когда я получаю на него ответ, на моем лице можно прочитать удивление. Сперва – тишина. Никто не знает, зачем нам нужен менеджмент. А потом кто-то говорит: «Для того, чтобы делать деньги». Ну хорошо, нам нужно убедиться, что наш бизнес будет приносить деньги. Потом мы можем уволиться или уйти на пенсию, уехать на Гавайи и собирать дивиденды. Почему же все-таки нам необходимо управлять? Причина в том, что когда мы увольняемся и уезжаем на Гавайи, прекрасная бизнес-модель, которую мы создали, она просто распадется на мелкие кусочки. Почему? Потому что рынок, которому мы служим, он поменяется. Вместе с ним поменяются потребности клиентов. Поменяются технологии. Может быть даже правительство поменяется. Изменения просто неизбежны.

Изменения несут с собой не только проблемы, они также дают возможности, которыми надо уметь воспользоваться. Само слово «менеджмент» подобно слову «адаптация». Нам нужно адаптировать наши организации для того, чтобы отражать изменения, происходящие в среде, в которой мы работаем. Если, управляя, мы адаптируемся к окружающим изменениям, значит мы управляем хорошо. Но заметьте, мы все-равно будем сталкиваться с проблемами. И не смотрите, пожалуйста, на их количество. Чем больше ваша организация, тем крупнее ваши проблемы. Что может сделать вашу организацию здоровой или нездоровой? Ваша способность решать проблемы. Способность адаптироваться. Способность управлять. Если вы видите, что у вас те же проблемы, что и на протяжении долгих лет, это говорит о том, что у вас серьезные проблемы с менеджментом.

Главное предназначение «11 шагов организационной трансформации» Адизеса – здоровая организация и здоровое управление. Как только мы принимаем решения, внедряем их, мы порождаем новые изменения. Новые изменения в свою очередь порождают новые проблемы и новые возможности.

Существует две цели осуществления организационных изменений. Первая – создать организационную культуру взаимного доверия и уважения. Те из вас, кто читал книги Адизеса, наверняка много слышали и знают о культуре взаимного уважения и доверия. Что же на самом деле она нам дает? Что говорит Доктор Адизес? Она делает нас успешными. Вторая цель – создать организационную культуру и климат, которые способны проактивно и конструктивно идентифицировать, а главное -- решать проблемы без какого-либо внешнего вмешательства. В конце концов «11 шагов» предназначены для того, чтобы высвободить энергию. Таким образом организация может начать решать свои собственные проблемы без помощи каких-то консультантов из Санта-Барбары.

Услышьте меня верно! Наша цель – освободить организации от таких, как мы. Мы очень гордимся каждым клиентом, которого мы потеряли! Мы, как терапевты. Если у вас есть психолог, с которым вы работаете двадцать лет, он – не очень хороший психолог. Хороший психолог работает в течении нескольких лет, и потом вы не нуждаетесь в его помощи. 

Консультанты Института Адизеса отличаются от других консультантов тем, что мы решаем только одну проблему. Другие же решают множество проблем, но в пределах своей специфической области. Например, вы хотите узнать, как выйти на рынок Германии. Наверняка есть консультант, который даст вам ответы на вопросы именно в этой сфере. Мы решаем всего лишь одну проблему. Ее суть в том, что компании не способны решать свои собственные проблемы. В чем причина?

Предположим, что я нахожусь в одной комнате с топ-менеджментом компании. У них есть некоторые проблемы. Одна из них – компания теряет долю рынка. Нет сомнений, что решение находится в этой комнате. Основная загвоздка не в том, что у этих людей недостаточно решений. Проблема в том, что этих решений слишком много. У каждого в этой комнате есть свое видение проблемы. Самый первый шаг – понять, в чем, собственно, она заключается. Если каждый будет смотреть на проблему со своей колокольни, каковы шансы прийти к общему решению? Шансы ничтожны. Это, как в истории про слона. Одни видят слона, а другие – дерево. На самом деле это слон. Только тогда, когда люди услышат друг друга, только тогда они поймут, что это не дерево. Это – целый слон.

С такой ситуацией мы сталкиваемся постоянно. Я дам вам еще один пример. К нам приходит потенциальный клиент и говорит: «Институт Адизеса, нам нужна ваша помощь. У нас есть, казалось бы, неплохая стратегия, но мы не достигаем поставленных целей. Очевидно, нам нужна другая стратегия. Помогите нам ее разработать». На самом деле проблема не в стратегии. Это, как старик, который еле-еле волочит ноги. Он говорит: «Доктор Адизес, мне нужна ваша помощь. Скажите, на какую гору мне взбираться?». Проблема не в том, чтобы определиться, на какую гору идти. Проблема в том, что едва может передвигаться! Кто знает о том, что организация не может «идти»? Знает ли об этом президент компании, который летает на своем частном самолете и появляется лишь на самых важных совещаниях? Он даже не подозревает об этом. Для того, чтобы быть в курсе всех проблем, которые происходят внизу, нужно посмотреть на ситуацию под разными углами. Это – первый шаг.

На самом деле проблема никогда не бывает одна. Проблема – это целая история, которая состоит из множества частей. И все эти части взаимосвязаны. Позвольте рассказать еще одну историю. Один из моих клиентов очень умный и находчивый человек. Он работает в Калифорнии. Он – фермер. Перед тем, как выращивать те или иные фрукты, он убеждается в том, что другие предприниматели не производят такую же продукцию. В сезон цены на фрукты очень низкие, поэтому он выработал свой подход к предпринимательству. Через несколько месяцев после того, как пик сбора урожая проходит, дозревает его продукция. Цена на нее естественно очень высокая. Этот человек очень предприимчивый, он реально зарабатывает много денег, продолжает покупать недвижимость, землю. И настал момент, когда он не смог с этим всем управляться в одиночку. Он стал нанимать людей. Когда он только начинал заниматься своим бизнесом, он не знал, как вырастить урожай. Его никто этому не учил. Все, что у него было – внутреннее чутье. Поэтому людей, которых он нанимает, он не может научить всему, что знает сам. Кроме того, когда каждый стал приходить за советами, у него совсем не осталось свободного времени. Он начал жаловаться, что у него нет никакой жизни. Он говорит: «Мне уже 75. Я хочу уволиться, но не могу». В чем проблема? Первое – структура организации. Каждый приходит именно к нему за указаниями. А в чем цель, в чем миссия организации? Никто не знает. Она в голове собственника. Выходит – нет обучения, нет развития. И люди бросают такую работу, они уходят от него. Ему приходится нанимать новых работников, и история повторяется.

Что же мы делаем с помощью «11 шагов»? Первый шаг – мы очерчиваем проблему. Дальше определяем миссию. Вместе с управленческой командой мы пытаемся ответить на ряд вопросов. Почему мы в этом бизнесе? Для того, чтобы продать компанию и сделать большие деньги? Нет. Мы хотим создать великую компанию, которая будет жить и работать очень-очень долго. На бумаге компания может выглядеть очень прибыльной. Это, как невеста перед свадьбой, которая наносит макияж, чтобы выглядеть красивее. Но на самом деле мы хотим не только этого, не правда ли? Как только мы понимаем, какова миссия, то начинаем разрабатывать структуру, которая позволит ее реализовать. Что следующее после структуры? Информационная система. Информация – это власть. У вас может быть структура, но если информационная система ее не поддерживает, то механизм работать не будет. И наконец система вознаграждения. Это то, с помощью чего мы меняем поведение.

Кратко я рассказал о том, что мы делаем в «11 шагах». Мы приводим в соответствие эти четыре элемента. Подумайте о своих организациях. Изменяете ли вы миссию? Меняете ли вы при этом структуру? Информационную систему и систему вознаграждений? Если все эти части не находятся в соответствии друг с другом, вы подобны тому старику.

Прежде, чем заняться миссией, структурой, информационной системой и системой вознаграждения, мы начинаем восстанавливать организационную культуру. Наша цель – усилить культуру взаимного уважения и доверия. Это, как мышца, которая позволяет нам работать с конфликтами. Для того, чтобы решать проблемы, нам надо уметь работать с конфликтами.

Существует два способа, с помощью которых можно создать взаимное доверие и уважение. Первый – напиться, пообниматься и провести великолепно досуг друг с другом. Будет ли с этого толк? В понедельник мы придем на работу и, к сожалению, ничего не изменится. На самом деле, действуя таким образом, вы никогда не создадите взаимное уважение и доверие. Это – целый процесс. Это то, что мы получаем на выходе. Это результат затраченных усилий. Решая проблемы организации вместе, мы слушаем друг друга, мы видим слона целиком. И происходит следующее: я начинаю доверять этому человеку. Он сделает так, как пообещал. Теперь я могу его уважать. Но для того, чтобы достичь взаимного доверия и уважения, нам надо что-то делать в процессе решения проблем. Вы видите эту дилемму? Это, как вопрос о том, что первое появилось, курица или яйцо.

Прежде всего нужно понимать, что взаимное уважение и доверие – очень относительное понятие. Когда мы говорим о погоде, мы очень милы друг с другом. А теперь давайте поговорим о футболе. Возможно, теперь мы начнем повышать голос друг на друга. А теперь – о политике или о религии. Что происходит? Тот уровень взаимного уважения и доверия, который у нас был, хорош для того, чтобы говорить о погоде, но он недостаточен для того, чтобы говорить о политике и религии. Не начинайте с крупных проблем. Не начинайте со структуры, и вовсе никогда не начинайте с вознаграждения. С чего же начинать? С погоды. С маленьких операционных проблем. На пример, с задержек в поставке продукции или с низкого качества продукции. Это мелочи. Это маленькие проблемы. И, решая эти маленькие проблемы, мы растим взаимное уважение и доверие. Дальше мы можем работать уже с более крупными и серьезными проблемами. Сперва мы определяем, с чем мы имеем дело. Второе – мы учим людей командному решению проблем, с которыми сталкивается организация. Дальше – работа над миссией, структурой и информационной системой. Между этими фазами консультанты Института Адизеса передают технологии, которые позволят компании делать то же самое, но уже без посторонней помощи. И последний шаг – это система вознаграждения.

Когда мы прошли все шаги, что же дальше? На самом деле, мы все начинаем сначала. Это – самое основное об 11 шагах.