Руководство по выживанию компании: Как перейти от предпринимательства к профессиональному менеджменту

Недавно я работал с группой руководителей из Южной Африки над вопросом, который касается управления изменениями. Одна из участниц выступила и рассказала о борьбе внутри ее компании, которая возникла во время перехода от предпринимательского управления к системному. Ситуация была следующая: учредитель руководил компанией последние 10 лет. Нанятый СЕО – 8 месяцев.

Она пояснила, что новый генеральный директор работал, чтобы повышать профессиональный уровень компании посредством внедрения "необходимых" систем и наведения порядка, а также то, что персонал весьма негативно воспринял изменения. Люди видят, как СЕО вводит новые правила работы, которые являются трудоемкими и бюрократическими. Они не чувствуют необходимости в том, чтобы увеличивать объем административной работы. Им это не нравится. Они постоянно жалуются основателю на нового босса и на то, что выполняемая ими работа никому прежде была не нужна.

Такое поведение предсказуемо. И то, что произойдет в ближайшем будущем, тоже можно спрогнозировать.

Вполне вероятно, что основатель сделает шаг назад, начнет осуждать нового СЕО и даже пренебрегать его решениями и действиями. Это подрывает доверие к СЕО, который, в конечном счете, разочаровавшись, уйдет из компании или «выдавит» основателя, потому что тот является источником конфликтов.

История, которую она рассказала, это типичная модель, которая демонстрирует сопротивление, конфликты, мучения на этом этапе развития бизнеса – на этапе перехода предпринимательства к профессиональному менеджменту. В терминологии Адизеса этот отрезок времени называется Юностью – бурным переходным периодом, когда ребенок достигает взрослого возраста. Этот переходной этап тяжелый, но необходимый. Без него компания просто проходит путь основателя, и когда тот покидает компанию, начинается противостояние. Трудности этого переходного этапа имеют по крайней мере два уровня.

Первый уровень: основатель не желает терять контроль. Будучи успешным руководителем, он мнит себя королем. Люди смотрят на него, как на какого-то гения, который построил успешную организацию и заработал много денег. Часто об нем с похвалой отзываются в прессе. И, наконец, он или она считает, что может делать в своей компании все, что вздумается. Так зачем кому-то от этого отказываться?

Второй уровень: менеджмент не готов принять на себя ведущую роль в принятии решений. В течении многих лет модель управления была таковой, что именно основатель решал, что делать команде топ-менеджеров. Обратить вспять эту тенденцию сложно. Многие учредители пытались ставить ультиматумы команде управленцев: «Теперь вы должны сами принимать решения». Но эта роль нова для управленческой команды. Чтобы это сработало, люди должны быть готовыми к этому.

Другой подход, как видно из этой истории, заключается в найме профессионального директора. После того, как появляется новый управленец, основатель часто передает контроль в его руки. Но такой подход не будет иметь успех. Новый СЕО, которому дали свободу в управлении, как правило, разочаровывает людей (слишком много новых систем и процедур). Также, имея кучу дел, у него нет возможности вникать в детали. Все это его огорчает. В любом случае новый СЕО не задержится надолго – ровно до тех пор, пока основатель не заберет все полномочия назад. Поскольку это время от времени повторяется, основатель попадает в ловушку своей же компании, не зная, как из нее выйти.

Учредитель, который складывает свои полномочия, оставляет вакуум власти. Найти человека, который сможет его заменить, очень трудно. Он ищет какого-то героя, который сможет примерить его ботинки, а это задача не из простых. А еще компания построена, основываясь на управленческом стиле основателя. Поэтому СЕО будет сложно примерить его башмаки.

Так как компаниям осуществить этот переход от модели, ориентированной на управление основателем, к профессиональному менеджменту? Во-первых, эти преобразования должны быть осуществлены по инициативе владельца бизнеса, или же этого никогда не произойдет. Порой основатель самостоятельно инициирует подобные изменения. Причиной этому является кризис, к которому компанию привел он сам. Но вы должны понимать: от него ожидается, что он отдаст своего ребенка, на воспитание которого он потратил года и бесконечное количество энергии.

Даже если основатель готов отойти в сторону, перед тем, как придет новый генеральный директор, нужно провести деперсонализацию компании. Основатель – это компания, а компания – это основатель, что в переводе значит, что слово основателя – закон. Чтобы разрушить эту установку, необходимо внедрить процедуры, которые помогут заменить учредителя. Короли стали терять свою абсолютную власть, когда была подписана Хартия Вольностей в 1215 году. Это был свод законов, согласно которым даже монарха могли привлечь к ответственности. Установив набор правил, процессов и процедур, вы начинаете строить управление без деспотических желаний собственника.

И, наконец, чтобы помочь команде топ-менеджмента вырасти, необходимо развивать управленческие навыки и разработать порядок принятия решений.

После того, как сделаны эти шаги, компания готова к приходу нового СЕО и созданию новой управленческой команды. Основатель некоторое время должен остаться в компании в роли директора по развитию бизнеса. Если он покинет компанию слишком рано, организация рискует потерять свой дух и драйв.