Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Рост или старение? Как не упустить момент, когда организация выходит из состояния Расцвета


Жизненный цикл организации
09.09.2016
Рост или старение?  Как не упустить момент, когда организация выходит из состояния Расцвета

Продажи растут. Компания с каждым днем становится все более прибыльной. Люди верят в важность того, чем они занимаются, реализуя миссию организации на практике. Управленческие процессы регламентированы. Организационная структура функциональна. Механизм работает как часы. Поздравляем, ваша организация находится в состоянии Расцвета. Но успех убаюкивает, притупляет бдительность.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Стоит ли дожидаться, пока симптомы старения компании проявятся в ее финансовых отчетах? Как почувствовать ту тонкую грань, когда организация сворачивает с правильного пути, и настает начало конца? Обратите внимание на следующие индикаторы, которые позволят обнаружить болезнь на этапе ее зарождения и решить проблемы компании до того, как они приведут к патологии.

 Комментирует Виктория Кучерчук 

viktoria2.png

 Виктория Кучерчук

Сертифицированный консультант Института Адизеса, Преподаватель Adizes Graduate School. Управляющий партнер компании Team Expert с 2006 года. Бизнес-тренер, консультант, коуч с 17-летним стажем.     

 
Когда мы смотрим на кривую жизненного цикла, мы видим не только основную линию развития компании, но и ответвления. 
ЖЦ_чистый.jpg

Эти ответвления обозначают этапы, на которых организация начала стареть незаметно, раньше срока. Незаметно – это условно, потому что многие сотрудники признаки старения все-таки замечают, но не всегда имеют полномочия что-то сделать.  

 1. Ориентация на краткосрочные результаты 

 Если говорить о возможных причинах старения, то, как ни парадоксально, одна из них - это чрезмерное увлечение эффективностью. Компания перестает рисковать. Всячески старается избегать иррациональных действий. Воздерживается от инвестиций, которые не скоро окупятся, отказывается вкладывать в персонал, замораживает новые проекты, т.е. перестает проводить изменения, которые могли бы дать преимущества в долгосрочной перспективе (Е и I). 

К сожалению, некоторые управленцы все еще расценивают маркетинг как какую-то абстрактную и странную сферу. И ясно, почему. Дело в том, что маркетологи не могут дать гарантию того, что их деятельность точно принесет результаты. Образно говоря, управленцы утверждают: «Да, мы понимаем, что надо сеять. Но вы сперва покажите нам урожай, а потом мы решим, сеять или нет».  
С инвестициями в людей (I) – схожая история. Компания обучает только в рамках требований к текущей работе, но не считает целесообразным развивать персонал. Действительно, это зона риска. К примеру, можно не только задействовать внутренних наставников, а и пригласить тренера или консультанта извне. А вдруг это не оправдает себя? Получим ли мы отдачу? А если часть сотрудников уйдет? Кроме того, от ряда развивающих проектов можно получить отдачу через два, а то и три года. Но здесь и сейчас мы отдачи не увидим. Кроме того, измерить прямой эффект проектов развития и обучения сложно. 

Что же с новыми проектами? По статистике, инициативы, которые рождаются в компании, оказываются не более живучими, чем стартапы, которые энтузиасты создают с нуля где-нибудь в гаражах. 

Да, конечно, в «правильных» организациях есть так называемые бизнес-инкубаторы, где дают шанс идеям, понимают, что не стоит требовать от «младенца», чтобы тот сию секунду приносил деньги. Т.е. сначала сеем, растим, а потом смотрим, что получится. Без каких-либо твердых гарантий. Но при аномальном сценарии новые проекты воспринимаются как непозволительная иррациональность.

Таким образом, чтобы определить, стареет компания или нет, первое, на что стоит взглянуть, так это на то, на чем она режет свои расходы.

 2. Внешние изменения 


Немаловажными являются внешние изменения. Особенно, если это экономические либо политические кризисы. Владельцы и топ-менеджеры оказываются напуганными. Они не уверены в том, что завтра будет лучше, чем сегодня, поэтому застывают в ожидании. Компания «замирает». Как сильно уставший человек сосредоточен лишь на том, чтобы сделать всего один шаг, так и компания не замахивается на долгосрочные вещи, потому что «кто знает, а вдруг не будет у нас этого завтра». РА явно преобладает над ЕI. И этот перекос не менее опасен, чем отсутствие бдительности.

А технологические изменения? Мы живем в цифровую эру. Тем не менее, до сих пор существуют индустрии, которые работают «по старинке». С развитием кинематографа театру предрекали смерть. Сейчас же все чаще звучит вопрос: если есть интернет-площадки, выстоит ли розничная торговля в классическом понимании этого слова? Выживут ли книги и другие печатные издания во время цифровых масс-медиа? Что будет с банками в эру цифровых денег? Будучи ориентированными на технологии прошлого, традиционная розница, традиционные банки, издательский бизнес оказываются в зоне риска. Позвольте привести небольшой кейс, описывающий компанию, оказавшейся на этапе Ранней бюрократии (также называемой Охотой на ведьм).

Речь пойдет о компании из сферы рекламно-информационных услуг, которая до определенного времени была несомненным лидером на рынке печатных изданий. Успех и привычка считать себя лидерами привели к успокоенности и к тому, что инновационность и креативность услуг и решений существенно снизились. Приоритетом стала рутинная операционная деятельность.

Рынок с годами менялся. Возникли узко специализированные интернет-ресурсы, которые оказались для клиентов более удобными и привлекательными. В связи с этим компания попробовала охватить новое направление, связанное с разработкой сайта. 

Что произошло? Новый отдел с юными программистами внес сумятицу в структуру власти. Назревал внутренний конфликт. Конфликт не только руководителей двух отделов, но и конфликт сотрудников. «Костяк» и «новички» начали вести себя как конкуренты. Первые громогласно заявляли, что инвестиции в сайт были напрасной тратой ресурсов организации. Такая защитная реакция была связана со стремлением сохранить свой статус и рабочие места в будущем. И на это были свои причины. 

Люди чувствовали себя обманутыми. Ведь именно они строили эту организацию изо дня в день на протяжении многих лет, вкладывали в нее все силы и душу. «А тут пришли эти юнцы и сразу же получили привилегии. Их подразделение себя еще не окупает, но уже проедает общий бюджет. С какой стати?», - недоумевали они.
Ситуация непростая. Чтобы из нее выйти, людям нужно было дать шанс интегрироваться, взглянуть на проблемы со стороны. 

 3. Избыток интеграции  

 На самом деле, граница перехода со стадии роста на стадию старения очень размыта. Это -процесс, который напоминает гниение. Он уже начался, но его можно не заметить. 
Все, кто знаком с теорией Адизеса, знают, что Интеграция является тем элементом кода PAEI, который способствует здоровому росту компании. На стадии Стабильности она (впервые!), действительно, очень мощная. Но, как ни странно, когда ее становится слишком много, то наступает начало заката. Когда компания начинает угождать каждому огорченному, избегать трудностей, когда руководство заботится о комфорте персонала и самих себя больше, чем о том, чтобы искать и реализовать новые идеи – все это тревожные сигналы. Почему? Потому что стабильность и развитие находятся в противоречии. Е-функция довольно конфликтна, поскольку она не только о созидании, а и о разрушении. Она ставит под сомнение то, что мы привыкли считать правильным. В то время как І - функция миротворческая. Она позволяет прояснять недоразумения, остро чувствовать проблемы и нужды других людей, ставя их превыше всего. Она побуждает к минимизации трений, к сокращению поводов для несогласия, гашению споров, к мнимой гармонии.  

  4. Излишнее стремление к комфорту 

 В некоторых украинских компаниях существует довольно большой разрыв между высшим и средним звеном, не говоря уже о линейном персонале. Топ-менеджмент уж чересчур ценит личный комфорт и всячески пытается подчеркнуть его разными статусными вещами. Сверхкомфортное помещение для совещаний, глубокие мягкие кресла, тяжелые шторы, которыми можно прикрыть окна, чтобы было комфортно просматривать слайды и презентации. Люди приходят, чтобы ощутить себя по статусу равным среди равных. Демонстрировать свое несогласие и говорить о сложных вещах, когда ты утопаешь в кресле, когда тебе хорошо и комфортно, очень непросто. Даже если бы и было желание озвучить какие-то проблемы, то оно в этой атмосфере быстро улетучивается. 
Многие управленцы, прочитав книги Адизеса, сразу же бегут применять свои знания на уровне косметического ремонта. К примеру, доктор Адизес утверждает, что одним из симптомов старения организации является богатое убранство помещений. Компания убирает ковры, снимает портреты основателей со стен. Все это – косметика. Дает ли это какой-то результат? Если труп подкрасить, он все-равно останется трупом. 

 5. Money, money, money… 

 До недавнего времени в Украине довольно сложно было найти такие компании, где очень явно проявлялось старение. Росли, развивались, достигали Расцвета и даже Аристократии. Сейчас стареющих организаций стало больше. В Аристократии (код pAeI), когда деньги были, мы дружили. А теперь деньги съедены, нам не на что дружить, отношения катастрофически портятся (код pAei, стадия Охоты на ведьм). В итоге остается форма без содержания и души. Все, что остается – это выживать. Внешний кризис делает эту тенденцию еще острее. Когда денежного запаса нет, а перспективы туманны – дружить не на что, а вежливо обсуждать некогда. Значит надо найти, кто виноват. А виноваты у нас все, кроме нас самих: внешние враги, предшественники, последователи. Это путь в никуда.

Подытожим. Главной предпосылкой для наступления старения является очень явный перекос в сторону краткосрочных функций (Р и А). Когда компания стремится получить от каждого, каждого, каждого своего действия быструю материальную отдачу, недооценивает важность инвестиций, которые могут принести результаты в долгосрочной перспективе, это может привести к печальным последствиям. Стремление к комфорту и бесконфликтности также весьма рискованы. Прогресс и развитие там, где есть Е: где есть энергия инициировать, быть несогласными, видеть дальше, рисковать и экспериментировать. 


Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи