Речь Костаса Петропулоса, провозглашенная на вручении награды Adizes Pursuit to Prime

Это речь Костаса Петропулоса, CEO компании PETROS PETROPOULOS, которую он провозгласил на вручении награды Adizes Pursuit of Prime (за Стремление к расцвету). Награду получают компании, которые на протяжении многих лет успешно практикуют методологию Адизеса. Вручение награды происходило на Конвенции Института Адизеса в Индии в январе 2016 года.  

Уважаемые члены Института Адизеса, леди и джентльмены,

Я благодарю Профессиональный совет Института Адизеса за огромную честь, которой была удостоена наша компания, когда было принято решение вручить награду Adizes Pursuit of Prime 2016 именно нам.

Для меня эта награда имеет особое значение, потому что она символизирует признание долгой и непрерывной преданности методологии Адизеса в моей профессиональной карьере руководителя, которая длится вот уже четверть века.

Все началось в 1991 году, ровно 25 лет назад, когда мы пригласили покойного Аурелио Флореса, консультанта Института Адизеса, для проведения Синдага в нашей компании. В 1985 году, за шесть лет до этого, я слышал, как Ицхак Адизес описывал свою методологию для Организации молодых президентов в Токио. Я был крайне впечатлен, но на тот момент ничего не предпринял.

Перед тем, как я продолжу историю о сотрудничестве с Адизесом, позвольте мне сказать пару слов о нашей компании.

Она была основана в 1922 году моим покойным отцом, Петросом Петропулосом. Итак, в этом году нам исполняется 94 года. Мы всегда работали в сфере автомобильной промышленности. Слово «автомобильный» мы определяем очень широко, оно включает не только автомобили и грузовики, но и сельскохозяйственные тракторы, дизельные генераторы, строительное оборудование, грузоподъемники, бортовые моторы, двухколесные транспортные средства, смазочные материалы, аккумуляторы и прочее.

На протяжении нашей истории мы были на разных стадиях стоимостной цепочки, включая дизайн, производство, сборку, модифицирование, распределение и финансирование. С 1999 года компания была включена в список фондовой биржи в Афинах.

К 1990 году компания прошла через 18-летний период роста, на протяжении которого продажи выросли в шесть раз, но прибыли фактически не было. В компании возникало множество конфликтов. На ежемесячных собраниях возникали противоречия между отделом продаж, маркетинга, логистики, производственным отделом, бухгалтерией,  практически все против всех. Полный беспорядок.

Я взял инициативу в свои руки и предложил пригласить представителей Института Адизеса, чтобы они помогли нам. Мой брат и партнер, убежденный «РА», попросил меня продемонстрировать доказательства материальной выгоды такого (значительного для нас на то время) капиталовложения. Но я – «EI», поэтому мне было сложно защитить свое предложение, как и всем «Е»! Один коллега, которому я доверял (твердый «I») спросил меня: «Ты уверен, что это принесет нам пользу?» Я рискнул и ответил: «Да». Этот коллега помог мне уговорить брата. Таким образом, все началось в 1991 году. 

Примечательно, что некоторое время после Синдага мой брат и партнер, Джон, поблагодарил меня за то, что я так настаивал на приглашении Адизеса! Если бы вы знали сложный характер Джона, вы бы поняли, насколько ценными были для меня эти слова.

После первого и второго дней, моему брату и мне было тяжело спать по ночам. Картина, которая складывалась у нас в головах, когда мы думали о нашей компании, оказалась очень далекой от реальности. Мы думали, что руководим динамичной командой первоклассных рысаков, а теперь оказалось, что наши лошади уставшие и унылые.

Под руководством Аурелио Флореса мы реструктуризировали компанию в автономные организационные единицы, правильно сбалансировав Capi и лучше организовав подотчетность. Мы понесли сопутствующие потери, потому что уволился один из наших ведущих менеджеров, вероятно, из-за неготовности к большой ответственности.

Кроме того мы создали Корпоративный POC (участвующий организационный совет), POC для каждой организационной единицы и каждого вспомогательного подразделения. Эти POC продолжают работать даже сегодня спустя 15 лет. Потенциальные точки улучшения (PIP) сократились от 40-50 к 2-3 на данный момент. Нам интересно, что бы это могло значить.

Мы тяжело работали над созданием культуры взаимного доверия и уважения (MT&R).

Грецкая культура не поощряет доверие и уважение. У нас было много сомнений, когда мы приняли решение установить эту культуру в нашей организации.

Ицхак Адизес учит, что не имеет значения, свойственно ли глубинное взаимное уважение разуму и душе индивида, или нет. Мы не можем узнать или измерить это. Но он говорит, что это не имеет значения. То, что нам интересно – это ПОВЕДЕНИЕ, его мы можем измерить и контролировать. Таким образом, мы начали наказывать грубое поведение. К примеру, мы наказывали такие проявления неуважения, как прерывание собеседника во время разговора. Для этой цели я, на тот момент CEO, носил с собой деревянный пистолет, стреляющий резинками, который я купил у уличного торговца в Нью-Йорке. Я брал его на каждое собрание и объявлял, что буду стрелять только в тех, кто перебивает. Я объяснил, что все присутствующее могут говорить что угодно, кричать, даже ругаться, но прерывать друг друга категорически запрещается. В скором времени, в нашей компании эта проблема, столь частая в общественной и личной жизни греков, исчезла.

Еще один способ проявления неуважения – опаздывать на собрания. Мы строго следуем практике Адизеса, отжимаясь от пола ровно столько раз, на сколько минут опаздываем. Это правило касается каждого. Мне пришлось отжиматься много раз. После того, как опоздавший заканчивает отжиматься, все присутствующие аплодируют ему, чтобы показать, что принимают его извинения.

Это сработало, подтверждая поразительные слова Аристотеля о том, что добродетель – не поступок, а привычка. Чтобы стать добродетельным, нужно практиковать добродетель!

Мы также работали над культивированием доверия. Во-первых, мы провозгласили, что управляем нашей компанией в условиях полной открытости, финансовые отчеты должны быть правдивыми, никаких тайн. Мы доверяем нашим сотрудникам, и они знают обо всем. К примеру, мы обсуждаем текущее финансовое состояние со всеми POC. Во-вторых, мы устанавливаем правила, которые относятся ко всем без исключений, включая председателя и CEO. Мы строго придерживаемся этой политики. Для среднестатистического семейного бизнеса в Греции это крайне редкое явление.

Например, совсем недавно мой друг, выдающийся греческий бизнесмен, был шокирован, когда я рассказал ему, что мы учредили в компании «день нытья». Позвольте мне объяснить.

В нашей компании заработок менеджеров основан, главным образом, на финансовых результатах той организационной единицы, которой они управляют. Это дает им свободу  распоряжаться своими расходами. Единственная часть расходов, которой они не могут управлять, но за которую отвечают, это расходы, относящиеся к высшему руководству (CEO и председателю) и бухгалтерии. Аурелио Флорес предложил, чтобы мы согласились, что хотя менеджеры подразделений не могут отказаться от этих расходов, они должны иметь право на них жаловаться. Это можно делать в «день нытья», в ноябре каждого года после того, как будет оглашено распределение средств на следующий год. В «день нытья» на собрании можно и даже нужно, чтобы менеджеры подразделений подвергали сомнению каждую строчку бюджета распределенных расходов (который мы называем «красными» расходами). На этом собрании CEO, председатель и главный бухгалтер должны доказать, что каждая статья расходов важна для выживания и роста компании.

«Ха! – сказал мой друг, – ты имеешь в виду, что мне бы пришлось объяснять моим служащим, почему мои расходы на яхту и служанок оплачивает компания? Это смешно!»

Но «день нытья» способствовал культивированию доверия в компании. Между прочим, он также помог нам держать в узде тех, кто наверху. Сначала у нас было много жалоб, но в меру того, как мы становились все внимательней при планировании бюджета, их число все больше приближалось к нолю.

Как вам известно, после 2010 года Греция прошла через очень серьезный экономический кризис. Во время кризиса нашей компании пришлось временно учредить неполный рабочий день. В этот период и до сегодня CEO и председатель сократили свои зарплаты до 1 евро в год. И, конечно же, зарплаты менеджеров подразделений также автоматически снизились в связи с уменьшением финансового результата их подразделений.

Все это способствовало культивированию взаимного доверия в компании.

Доверие может дорого обходиться. Например, некоторое время назад, агрессивный конкурент начал нанимать наших торговых агентов, предлагая им большие зарплаты, потому что знал, что у них в распоряжении много ценной информации: они знали наши цены и всю клиентскую базу, включая расценки, которые были в процессе рассмотрения. Мы начали терять заказы и были на грани закрытия. В определенный момент все стало настолько плохо, что мы засомневались в эффективности нашей политики полного доверия торговым агентам и думали ее изменить. В конце концов, мы решили, что в долгосрочной перспективе польза от политики доверия значительно превышает краткосрочный риск утечки информации конкурентам. 

Сегодня, если вы пройдетесь коридорами нашей компании, вы увидите уверенных в себе молодых женщин и мужчин, с выражением оптимизма на лицах, которые явно уважают себя и свою административную должность. Я испытываю радость, когда иду коридорами компании. И, в значительной степени, мы должны благодарить за это Адизеса.

После 1992 года следовал период стабильности продаж, когда прибыль росла. С 1992 по 2002 продажи упали с 70 миллионов евро до 55 миллионов, но доход вырос от 0.8 до 4-5 миллионов. Это был период нашей зрелости. Прогнозируемость выросла, так как наши бюджеты значительно приблизились к итогу, а системы были приняты во многих важных сферах, таких как установление зарплат на основе рабочих ценностей и кредитного регулирования. Поток денежных средств значительно улучшился. Компания была под контролем.

После 2002 года продажи начали стремительно расти по мере расширения бизнеса. К 2007 году продажи выросли от 55 миллионов евро в 2002 до 130 миллионов евро. Прибыльность продолжала бить рекордные высоты, а это знак того, что компания продолжает находиться под контролем. Наступил расцвет!

Затем в 2010 году на грецкую экономику обрушился серьезный кризис. Между 2008 и 2012 годами практически все наши показатели упали в среднем на 80%! Но в связи с тем, что компания продолжала расширять линейку продуктов (показатель того, что Е все еще функционирует), продажи упали всего на 50%. В 2015 году в сравнении с 2008, продажи упали всего на 35%. В том же году 65% продаж стали возможными только благодаря линейкам продуктов, которых в 2009 году еще не было. Доход нашей компании предсказуемо рос, подтверждая, что компания продолжает расцветать.

Я описал вам, как наша компания благодаря помощи Адизеса прошла путь от динамичного роста до зрелости и расцвета. Я считаю, что наш пример наилучшим образом демонстрирует мудрость теории жизненных циклов организации Ицхака Адизеса.

В заключение я хотел бы поделиться с вами несколькими мыслями об Адизесе. Я считаю, что в понимании и лечении организаций Адизес стал тем, кем для отдельных личностей стал Фрейд. Он проложил путь для совершенно нового направления, связанного с  диагностированием и восстановлением здоровья, как социальных организаций, так и корпораций. Как и большинство великих новаторов в истории, ценность вклада, который внес Ицхак в искусство и науку менеджмента, будет оценен по-настоящему только через много лет. Он будет признанным. То, что я встретился с Ицхаком и учился у него всю свою жизнь – большая честь и удача для меня. Я считаю, что он – мой учитель и согласно древнегреческой традиции, я испытываю к нему благодарность и любовь.

Костас Петропулос