Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Ту или иную систему делает успешной не то, что в ней содержится, а то, чем она сама является. Это ее культура (Ицхак Адизес)


Методология Адизеса, Культура взаимного уважения и доверия
01.10.2015
Цитаты Ицхака Адизеса: Ту или иную систему делает успешной не то, что в ней содержится, а то, чем она сама является. Это ее культура

 Комментирует Алексей Капуста, Представитель Института Адизеса, сертифицированный консультант

Культура организации – тема столь часто обсуждаемая среди тех, кто интересуется менеджментом, что, казалось бы, что уж тут можно добавить?

Вероятно, я бы добавил только одно – между теоретическими рассуждениями о значении здоровой корпоративной культуры в организации и последовательным процессом ее выработки и поддержания – часто лежит пропасть.

И дело, зачастую, не в том, что кто-то – руководитель или HR этого делать не хочет – наоборот, они обычно очень заинтересованы, -- дело, скорее в том, что тема «корпоративная культура» находится в облаке такого количества различных мифов и предрассудков, что даже горя желанием и обладая заинтересованностью, не очень просто перейти к делу.

Формула Адизеса для определения корпоративной культуры звучит как «культура взаимного уважения и доверия». Не буду вдаваться в подробные объяснения, что это, об этом можно прочесть в его книгах. Коротко – признание и уважение мнения, отличного от твоего, и разделение интересов.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Гораздо интересней вопрос – существует ли «дорожная карта» по построению сильной корпоративной культуры – хотите, называйте ее так, хотите – по-нашему – «культура взаимного уважения и доверия».

Мы говорим, да, существует.

Этот алгоритм не самый простой в воплощении в жизнь, но он логичен и проверен временем и тысячами компаний.

Если коротко, работает это так:

  • сначала мы наводим порядок в процессе принятия решений, делая его прозрачным, понятным, на основе максимального учитывания интересов как друг друга, так и организации в целом;
  • далее мы синхронизируем цели и ценности всех работающих;
  • потом мы оптимизируем структуру организации, «подгоняя» ее под цели. В этом процессе мы, среди прочего, проверяем и отлаживаем соответствие задач, стоящих перед людьми и уровня их полномочий;
  • далее мы делаем информационные потоки – прежде всего о движении денег – прозрачными;
  • ну и, наконец, мы «выравниваем» структуру вознаграждений.

Чего мы в итоге добиваемся?

Чтобы каждый сотрудник, положа руку на сердце, не нам, не руководителю, а сам себе сказал: «Я знаю, понимаю и разделяю цели и ценности компании. Я умею учиться у моих коллег, обладающих другим мнением. Я доверяю им, поскольку у нас нет конфликтов интересов. Я понимаю свои задачи и у меня достаточно полномочий для их решения.

Меня устраивает моя система вознаграждения – она понятна, логична и проста в определении».


Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи