Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Программа Адизеса как средство организационной терапии – Часть 6


Программа организационной трансформации
25.12.2015
Программа Адизеса как средство организационной терапии – Часть 6

Формула успеха

Всегда ли компании успешны? Нет. Некоторые из компаний, с которыми мы сотрудничали, на сегодняшний день банкроты. Что с ними случилось?

Я разговаривал со своим врачом и рассказал ему о том, что очень тяжело работал над одной компанией, которая обанкротилась. Он сказал: «Знаешь, Ицхак, я врач. Все мои пациенты рано или поздно умирают».

Мы не в состоянии сделать так, чтобы они жили вечно. Но почему умирают компании? Они прекращают поддерживать здоровый образ жизни и это одна из главных причин. Они просто возвращаются к тому, с чего начали. Для соблюдения нашей методологии требуется дисциплина, а это задача не из легких. Некоторые клиенты придерживались нашей методологии, но потом останавливались, и их состояние ухудшалось до того момента, пока они, в конце концов, не становились банкротами.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Я не слышал, чтобы хоть одна из компаний, которые придерживаются нашей методологии, имела неприятности. Они постоянно меняются, а если ты постоянно меняешься, нет повода для возникновения неприятностей. Если вы слушаете друг друга, смотрите проблемам в лицо, определяете и решаете их вместе, у вас не будет неприятностей. Если вы не мыслите здраво, засыпаете на своем рабочем месте, не слушаете, становитесь надменными, вам грозит банкротство.

Почему эта методология делает компании успешными? Существует формула, которую я называю формулой успеха по Адизесу. Она применима к любому определению успеха, будь то личная жизнь, семейная жизнь или компания. Она распространяется на общество и на нашу маленькую планету, она распространяется на все.

Успех – это соотношение внешней интеграции и внутренней дезинтеграции.

Знаменатель этой формулы, внутренняя дезинтеграция, зависит от двух факторов, которые, в свою очередь, зависят от четырех. Эти четыре фактора зависят от восемнадцати, и так далее. В самом низу пирамиды может быть миллион факторов. Свою профессиональную жизнь, а на данный момент это сорок один год, я посвятил изучению этой карты. Давайте посмотрим, как ее можно использовать в бизнесе.

Что такое внешняя интеграция? Если вы возьмете все книги по маркетингу и вкратце изложите главные положения каждой из них, подведете итог этих главных положений, а потом подведете итог итога и так далее, вы получите суть маркетинга и стратегического планирования: как обеспечить внешнюю интеграцию с рынком. Именно для этого вы занимаетесь изучением рынка, рыночной сегментацией, дифференциацией продукта, ценообразованием и выбором каналов. Вам нужно увидеть, что заключают в себе изменяющиеся возможности и насколько вы способны меняться, а затем попробовать согласовать возможности и способности. Ваша цель – интегрироваться с рынком.

В вашей личной жизни это может быть планированием карьеры. Что у меня получается лучше всего? Что сейчас востребовано на рынке? Как мне занять правильное место для карьерного роста? Каковы мои способности и возможности? На уровне государства это проявляется в форме экономической политики. Что нужно поощрять: текстильную промышленность или высокие технологии? Каким образом мы можем интегрироваться с глобальной экономической ситуацией?

Что такое внутренняя дезинтеграция? На уровне компании это внутренняя потеря энергии, так называемая «политика».  Все споры, сплетни, подозрения, предательства, обсуждения за спиной, все те неприятности, которые мы ненавидим, не так ли?

Внутренняя дезинтеграция зависит от взаимного доверия и уважения. Если нет уважения, мы тратим кучу времени размышляя: «Почему она это сказала? Что она имела в виду? Что она делает?».

Почему соотношение внешней интеграции и внутренней дезинтеграции прогнозирует успех? Нам всем известно с уроков физики, что энергия неизменна в любой период времени. Я понял, что распределение постоянной энергии в организации предсказуемо. Сначала она направляется туда, где есть внутренняя дезинтеграция. Только потом, остаток, если он вообще есть, направляется на внешнюю интеграцию. Например, не дай Бог, ваш очень близкий друг попадает в больницу. Когда вы приходите к нему, что вам говорит доктор? Пожалуйста, будьте с больным не больше пяти минут. Почему? Потому что у бедного парня и так нет энергии. Ему нужны силы, чтобы выздоравливать. Если вы простужены, что вам говорит врач? Аспирин и постельный режим. Почему постельный режим? Какая разница, стою я или лежу, если у меня насморк? Если вы лежите и отдыхаете, сэкономленная энергия уйдет на лечение вашей простуды.

Сохранить энергию – вот главная цель. Когда у меня есть внутренние проблемы, они отнимают всю мою энергию. В компаниях, где нет взаимного доверия и уважения, постоянно возникают конфликтные ситуации.  Когда приходит клиент, они говорят: «Приходите завтра, потому что сегодня я истощен». 

Мы работали с богатыми компаниями, которые обладали технологиями, остро востребованными на рынке, но они не имели успеха, потому что внутренние конфликты не оставляли им времени и энергии для конкуренции.

Что делает программа Адизеса? Мы минимизируем внутреннюю дезинтеграцию путем повышения взаимного доверия и уважения. Таким образом, мы сохраняем энергию для внешней интеграции. Вместо того чтобы смотреть внутрь, компания оборачивается и смотрит вокруг. Теперь она готова сражаться с миром.

Как создать культуру взаимного доверия и уважения? На наличие этой культуры в организации влияет четыре фактора.

Один из них – люди, но с этим фактором мы имеем дело в последнюю очередь. Консультанты часто уделяют особое внимание поиску хороших людей. Они абсолютно правы: компаниям нужны люди, которые могли бы управлять, уважая своих сотрудников, но за этот фактор следует браться в последнюю очередь.

Выходя из личного опыта, я могу сказать, если прекрасные люди будут работать в  компании, где царит беспорядок, через год или два взаимное доверие и уважение будет утрачено. Это все равно, что делать гамбургеры из хорошего стейка. Окружающая среда убьет их. Мне приходилось видеть это в России. Я снимаю шляпу перед русскими руководителями, которые по отдельности очень хороши в своем деле. В Америке или Великобритании русский руководитель продемонстрирует хороший результат, но не в России.

Нет смысла менять людей, не меняя системы. Разве что, меняя людей, мы изменим систему.

Сначала я пытаюсь починить машину, ведь меняя водителя сломанной машины, мы не решим проблему.

Значит, первым делом мы должны обратиться к трем остающимся факторам?

Имеем ли мы общие убеждения и ценности? В Институте Адизеса есть Комитет по этике. Мы настаиваем на важности ценностей, и если кто-то нарушает наши моральные нормы, его увольняют, независимо от того, сколько денег он зарабатывал для организации. Ценности должны быть на первом месте.

Следующий шаг – это структура. Имеем ли мы разностороннюю структуру, которая способствует исполнению все ролей (PAEI)? Как правильно разделить организационную ответственность, власть и награды? Это три компонента структуры. Я дам вам полезный совет: никогда не назначайте одного вице-президента для продаж и маркетинга. Избегайте появления в вашей организации должности главного финансового директора, который отвечает за отчетность и финансы. Не объединяйте отдел по развитию персонала и отдел управления персоналом. Не назначайте одного человека на должность вице-президента по инженерии и производству. Это создает неправильную структуру. (Я подробнее останавливаюсь на том, что неправильно в моих книгах).

Структура должна быть правильной, власть должна быть правильной и награды должны распределяться правильно. Обычно компании имеют индивидуальную систему наград, но почему-то ожидают командной работы. Как можно надеяться на коллективную работу, если система наград ориентируется на каждого работника по отдельности? Отражает ли система наград убеждения и ценности? Отражает ли она то, чем должны заниматься люди?

Далее идет процесс. Что такое процесс? Мы хотим работать вместе. Но у нас нет протокола. Ты говоришь. Я перебиваю. Потом говорит еще кто-то. В конце концов, председатель говорит: «Большое спасибо. Я вас всех услышал. Вот что мы будем делать…». Так ли должна выглядеть коллективная работа?

Мы обучаем системе, которая предусмотрена для коллективного проведения собраний. В одной детской еврейской песенке есть такие слова: «Не иди впереди меня, меня может не быть сзади, не иди позади меня, возможно, я не буду тебя вести, иди возле меня и будь моим другом».  Согласно нашей методологии, мы идем вместе шаг за шагом. Так же, как раненные солдаты идут в джунглях. Один солдат слепой, у другого нет ног. Слепой сможет идти самостоятельно, пока не ударится о дерево. Солдат, который потерял ноги, будет ползти, покуда ему хватит сил. Но у слепого солдата есть ноги, а у его товарища есть глаза. «Садись мне на плечи, и мы пройдем джунгли вместе».

Вот чем мы занимаемся: мы строим команду, в которой все дополняют друг друга и знают, как принимать решения вместе. На то, чтобы научить компанию дисциплинированно принимать решения вместе (ведь без дисциплины нет и уважения) уходит около шести дней.

Наша цель в работе с организациями – иметь общие убеждения и ценности, функциональную структуру, которая поощряет многообразие, и дисциплинированный процесс принятия коллективных решений. Затем мы можем заняться развитием руководителей и взаимным доверием и уважением. Благодаря этой программе мы становимся культурой, основанной на взаимном доверии и уважении, а наша организация становится здоровой. Вот что действительно имеет значение.

Большое вам спасибо.

Dr. Ichak Adizes


Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи