Программа Адизеса как средство организационной терапии – Часть 5

Программа Адизеса

Первый шаг программы Адизеса заключается в том, чтобы собрать всех топ менеджеров вместе и сделать то, что я сделал для Bank of America – разбудить их: «У нас есть проблемы. Нам необходимо их решить. Мы хотим изменений». Нужно прийти к осознанию того, что организации следует начать работать коллективно. Не ждите, что кто-то решит ваши проблемы. Вы сами являетесь проблемой, а значит, именно вам предстоит ее решать.

Чтобы сделать два первых шага вам понадобится два дня. В эти два дня вы поймете, на каком этапе жизненного цикла вы находитесь, что нормально, что ненормально и что смертельно для вашей компании. Таким образом, вы сможете сконцентрироваться на реальных проблемах в правильное время и в правильном порядке. По окончанию этих двух дней мы создаем план действий: что мы будем делать, и сколько на это уйдет времени.

С этого момента программа переходит на следующий уровень, мы встречаемся три раза в месяц, в зависимости от компании. Это терапия. Вы не можете попросить кого-то другого лечиться вместо вас.

Сначала мы беремся за самые легкие задачи. Почему? Людям нужно научиться работать вместе, потому что это совсем нелегко. Работать отдельно – естественно, потому что все мы разные. Если бы это было так просто, у нас не было бы столько проблем, связанных с супружеской жизнью и семьей. Что происходит на этом этапе? Люди начинают доверять друг другу. Они обнаруживают, что могут решать проблемы.

После этого мы создаем так называемый восходящий канал, чтобы люди могли поддерживать связь снизу вверх.

Что мы сделали до этого момента? Мы научились диагностировать проблемы, не обвиняя друг на друга. Мы научились решать проблемы вместе. Мы создали коммуникационные каналы. Теперь мы готовы к стратегическим изменениям. 

Следующий шаг – это обсуждение и утверждение реальной миссии организации. Некоторые компании говорят, что у них уже есть своя цель. Обычно, она звучит следующим образом: «Наша цель – удовлетворять наших клиентов с выгодой и нести ответственность за общину, в которой мы живем». Браво. Эта фраза идеально подошла бы для красивой настенной таблички. Сработает ли такая цель? Нет. Она слишком обобщенная.

Я считаю, что если вашу цель может применить кто-то еще, это неправильная цель. Она должна касаться исключительно вас. Сказать, что мы занимаемся бизнесом для того, чтобы удовлетворять клиентов, инвесторов и владельцев и быть социально ответственным, – это произнести фразу, которая применима ко всем. Это все равно, что сказать: цель моей жизни – быть счастливым. Удачи.

Программой Адизеса предусмотрено упражнение для определения миссии компании. В 1982 году, когда я работал с Bank of America, я спросил: «Каким бизнесом вы занимаетесь?»

Они ответили, что они – банк. Я продолжил: «Я знаю, что вы ­– банк, но что такое банк?» (Да, мы не боимся задавать глупые вопросы). «Мы храним сбережения и даем ссуды». После этого дискуссия привела к осознанию того, что это мертвый бизнес. У них были конкуренты со стороны спроса и снабжения, они были поставлены в невыгодное положение законами, которые запрещали с ними соперничать. Сколько людей хранит свои деньги на сберегательных счетах в наше время? Этого едва ли хватит, чтобы перекрыть инфляцию. Вы вкладываете деньги во что-то другое, в акции или ценные бумаги. На стороне потребления существуют другие учреждения, снабжающие капитал: фонды частного капиталовложения и частные инвесторы, фондовая биржа с огромной конкуренцией. Традиционная бизнес-модель банка предусматривает зарабатывание денег на разнице между процентом, который выплачивается на сберегательных счетах и процентом, который зарабатывается на ссудах. Эта модель исчерпала себя. (Это было в 1982 году. Несколько лет спустя целая индустрия, построенная на сбережениях и ссудах, обанкротилась).

Что нужно делать? Нужно менять себя. Вспомните, я начал эту лекцию с призыва оставить позади то, что принесло вам успех в прошлом. Возможно, оно станет причиной вашего краха в будущем. Не стоит ехать вперед и смотреть в зеркало заднего вида. Забудьте свое прошлое. Куда вы направляетесь?

Главным изменением для Bank of America стало предоставление банковских услуг, основанное на вознаграждении: за каждую услугу была предусмотрена определенная плата. Это стало фундаментальным изменением. Теперь они не были банком, они предоставляли финансовые услуги. «Значит, нам нужно приобрести брокерскую фирму», – подумали они. «А еще нам необходимо свое страховое агентство, нужно начать выдавать ипотеки».

Вот куда мы идем, а не откуда мы пришли.

Каков следующий шаг программы? Нужно построить организационную структуру, которая поможет нам достигнуть поставленной цели. Как говорят в Америке, хороший забор – хорошие соседи.

Следующая фаза программы – правильно поделить власть. На этом этапе мы тренируем и  обучаем работников компании методологии Адизеса. Мы передаем им наши знания, чтобы компания могла освободиться от внешней поддержки. Мы гордимся каждым клиентом, которого теряем. Я говорю это серьезно, мы – организационные терапевты. Представьте себе психотерапевта, который говорит: «Он будет лечиться у меня следующие двадцать пять лет». Что можно сказать о таком психотерапевте?

Мы хотим обучить компанию, сдвинуть ее с мертвой точки, передать технологию и  уйти. Мы говорим компаниям, чтобы они связывались с нами только в случаях крайней необходимости, иначе – они сами по себе. Мы обучаем сотрудников компании, мы их дипломируем, и они берут участие в наших съездах. Они становятся частью нашего профессионального круга. Мы делимся знаниями, приводим наши технологии в соответствие с современными стандартами и делимся нашими познаниями с обществом.

Когда мы работаем вместе, и структурные изменения охватывают все уровни организации, вплоть до последнего работника, до парня, который наводит порядок в удобной, мы можем начать разгонять компанию до пика ее производительности. Именно на этом этапе вы получаете отдачу за все ваши инвестиции. Теперь мы нашли все дыры, через которые вытекали ваши деньги.

Такого результата нельзя достигнуть, если всех работников компании не будет объединять одна цель. Абсолютно каждый, вплоть до последнего работника, должен быть открытым для сотрудничества, чтобы изменить целую культуру предприятия.  

В этот момент мы готовы к стратегическому планированию. Обычно консультанты говорят: «Скажите нам ваши цели и тогда мы перейдем к стратегическому планированию». Но если в компании царит беспорядок, каким образом вы сможете успешно осуществить ваш стратегический план?  

Когда все работают вместе, все становится прозрачным, и мы знаем, на чем теряем и на чем зарабатываем деньги. У нас есть направление и структура, а значит, теперь мы можем говорить о главных изменениях в направлении. На этом этапе изменить компанию будет легко, потому что все работники активно сотрудничают.

На следующем этапе мы учим компании перемещать энергию снизу вверх. Энергия не  может двигаться сверху вниз и снизу вверх по одних и тех же каналах. Именно поэтому люди, больше всех негодующие по поводу изменений в вашей организации, – это топ-менеджеры и руководители. Они испытывают на себе давление сверху, вызванное призывами к изменению, и возмущение снизу. Они – середина песочных часов, через них проходят все потоки.

Последний шаг программы – это система наград. Если вы приступите к этим изменениям раньше, вы понесете большие потери. Когда люди недовольны, они ненавидят свою работу: «Вы хотите, чтобы я на вас работал? Тогда платите мне». Когда все работает гладко, им все еще нужны деньги, но меньше.

Существует одиннадцать шагов и двенадцать месяцев в году: в январе делаете первый шаг, в феврале – второй…в ноябре – одиннадцатый. В декабре не нужно ничего делать. Отдохните, возьмите отпуск. Что нужно делать в январе? Начинайте все заново. Только не мы. Вы.

Так выглядит методология для изменения организационной культуры, для исцеления организаций и для максимального улучшения их работы.

Просто мои мысли.

Ichak Kalderon Adizes

Продолжение следует