Программа Адизеса как средство организационной терапии – Часть 4

Этот пост представляет собой продолжение речи доктора Ицхака Кальдерона Адизеса, произнесенной на Международной конвенции Адизеса в Вильнюсе, Литва в 2011 году.

(Четвертая часть из шести)

Терапия

Сколько времени она занимает? На свой сороковой день рождения, который был довольно давно, я пошел в санаторий для тучных людей, стремящихся похудеть и поработать над своей физической подготовкой. Тренер заставлял нас делать некоторые упражнения по аэробике, прыгать и кружиться, но у меня не получалось. Я вспомнил, что в студенческие годы делал такие упражнения, чтобы разогреться перед уроками народных танцев. Я подошел к инструктору и спросил: «Сколько времени мне понадобится, чтобы прийти в форму?». Он ответил: «Сколько времени вы были не в форме?»

Я не был в форме на протяжении двадцати лет, но хотел ее вернуть за два часа. Так не бывает. Существует соотношение между тем, сколько вы не были в форме и тем, сколько времени вам понадобится, чтобы ее вернуть.

Некоторые компании делают это быстро. Лучшая компания года добилась такого результата фактически за полтора года (именно поэтому она и стала компанией года). Но некоторым компаниям требуется больше времени.

Сколько именно? Когда руководители компаний спрашивают меня о том, были ли у нас когда-нибудь провалы, я отвечаю: «Да, были».

Когда мне задают вопрос: «Что же послужило их причиной?», я отвечаю, что виной всему наши взаимоотношения. В тот день, когда мы перестаем доверять друг другу, мы обречены на провал.

Каким образом мы можем работать вместе? Мы не собираемся вас менять, вы не можете изменить себя самостоятельно. Изменить компанию мы можем только вместе. Чем больше совместных усилий мы приложим, тем быстрее мы получим результат. 

То, сколько времени мы потратим на изменения, зависит от вас. В нашем контракте указанно, что темп нашей работы зависит от того, насколько хорошо вы способны сотрудничать как компания. Чем лучше вы способны работать вместе, тем меньше денег вы потратите и тем быстрее придете к поставленным целям.

Именно так работает наша система.

Последовательность

Если клиент говорит: «У наших торговых агентов нет мотивации. Вы можете разработать систему наград, которая смогла бы их мотивировать?». Что мы можем сказать в ответ? Если положить вишенку на кучу мусора, это не сделает из нее вишневый пирог. В компании царит беспорядок. Бедные торговые агенты полностью изолированы на рынке. Сборочный цех производит низкокачественные продукты. Производство не согласованно с продажами, продажи не согласованы с маркетингом, а компания нуждается в системе наград? Пожалуйста, прекратите. Независимо от того, сколько денег нам предлагают, мы не будем этого делать, потому что это неправильно. Если бы мы это делали, мы бы решали проблему в неправильном порядке.

Сначала вы чихаете, а потом вытираете нос – это правильный порядок. Некоторые люди сначала вытирают нос, а потом чихают и удивляются, почему выглядят смешными. Последовательность крайне важна. На протяжении сорока лет мы разрабатывали правильный порядок нашего вмешательства, и мы все еще над ним работаем.

На то, чтобы изменить Bank of America у меня ушло три года, в то время он был самым большим банком в мире с активами в 120 миллиардов долларов. Опыт, который мы получили, работая с этим банком, в дальнейшем мы использовали, работая с Royal Dutch Shell, одной из самых больших компаний в мире с ежегодным доходом в 5 миллиардов долларов. На ее реструктуризацию у нас пошло шесть месяцев. Мы работаем все быстрее и быстрее.

Но все же, преобразование компаний может быть болезненным, потому что вы открываете банку с червями и ставите ее на стол. Некоторым людям не нравится то, как на самом деле выглядят проблемы. Намного удобнее их прятать. Мы не позволяем прятать проблемы, потому что, как и в браке, то, что приводит к разрушению, является темой, которую не хочется обсуждать. 

Проблемы компаний и людей напоминают тени. Если вы будете бежать от тени, тень будет гнаться за вами. Обернитесь, чтобы поймать тень, и она убежит от вас. Смотрите своим проблемам в лицо, не убегайте от них.

Каким образом мы помогаем повернуться лицом к проблемам? Работа с Bank of America – это мой лучший пример. Случилось так, что президент Bank of America как-то послушал мои записи и сказал: «Доктор Адизес, вы нам нужны». Большинство консалтинговых фирм пришли в бешенство. Почему самый большой банк мира нанимает самую маленькую консалтинговую фирму? Да, мы маленькая компания, мы – бутик, и мы этим гордимся. Мы не хотим быть самыми большими, мы хотим быть лучшими.

Когда я был на встрече с президентом Bank of America, он сказал мне: «Это очень большая организация и мы немного высокомерны. Мы не нанимаем консультантов, которые указывают нам, что делать, но нам нужна помощь. Как мне добиться позитивных изменений?».

Я спросил его о том, можем ли мы собрать всех самых влиятельных лиц компании в одной комнате. Люди, которые управляют лодкой, не подвергают ее опасности. Я хотел, чтобы все те люди, которые могли бы саботировать наши усилия были вовлеченными в управленческие изменения.

Кто же те люди, которые могут подвергнуть лодку опасности? Кто может превратить наши столь желанные планы в беспорядок? Кто может стать на пути наших изменений? Кто обладает наибольшей властью и силами? Президент сказал, что понадобится тридцать человек.

Пожалуйста, представьте себе: тридцать человек могут изменить целую компанию. Вам не понадобится 100 тысяч человек. Кто же эти люди, которые могут нарушить равновесие целой компании? Наша задача состоит в том, чтобы заставить их грести.

Президент был обеспокоен. Он говорил: «Они не могут прийти к соглашению касательно дня недели. Мы действительно собираем их всех в одной комнате? Это будет полный беспорядок».

Я попросил, чтобы он доверился мне. Для реализации такой программы необходимо доверие.

Каждый, кто собирается нас нанять, должен нам доверять, потому что они собираются отдать свою компанию в наши руки. Нам нужно доверять так же, как вы доверяете хирургу, психотерапевту, юристу или налоговому бухгалтеру. Иначе сотрудничество не принесет результатов.

Поэтому я сказал ему: «Доверьтесь мне. Если у вас есть какие-либо сомнения, спросите моих клиентов. У нас есть послужной список».

Сделайте так, чтобы клиент взял на себя ответственность

На собрании с тридцатью людьми, от которых зависит работа целой компании, я прочитал лекцию о жизненных циклах организаций (я посвятил этой теме одну из своих книг, настоятельно рекомендую вам ее прочесть: «Управление жизненным циклом корпораций», первый и второй том доступны в Adizes store или на www.Amazon.com). Около тридцати минут я говорил о том, как организации растут, стареют и умирают, а также о том, что свойственно или не свойственно на каждой из стадий. Затем я спросил о том, хотели ли бы они узнать, на какой из стадий находится их организация, они ответили утвердительно.

«Я не знаю, где вы находитесь, но вы знаете» – сказал я.

Я раздал им карточки и объяснил три правила. Первое: написать от 3 до 5 самых главных проблем компании. Одна карточка для каждой проблемы. Карточками нельзя меняться. Я предупредил, что не буду их собирать. Когда они закончили писать, мне было все равно, что они с ними сделают, они могли разорвать их на части. Важно было то, что они были честны сами с собой. В бюрократических организациях люди играют в политику и не говорят то, о чем думают, мне нужно было преодолеть это.

Следующее правило: каждая проблема должна быть контролируемой кем-то из тех, кто находится к комнате (именно для этого было необходимо пригласить всех влиятельных руководителей). В противном случае это упражнение не исполняло бы диагностическую роль, оно бы превратилось в высказывание претензий. Не пишите, что наша проблема в том, что идет дождь, потому что это не ваша проблема. Вы не можете контролировать дождь. Ваша проблема состоит в том, что у вас нет зонта, что вы не послушали прогноз погоды или что ваша крыша протекает. Не пишите, что виной всему непредсказуемые процентные ставки. Непредсказуемые процентные ставки – это проблема Центрального Банка, а не ваша. Вместо этого напишите, что у нас нет стратегии, которая помогла бы справиться с непредсказуемыми процентными ставками. Эта проблема должна контролироваться людьми, которые являются частью организации.

И последнее правило: нельзя упоминать имена. Не пишите, что Х – плохой лидер. Вместо этого лучше написать, что у нас есть проблема, связанная с лидерством. Почему? Потому что при постановке диагноза не важно, кто виновен (это называется охотой на ведьм), важно то, что нам необходимо улучшить.

После того, как люди из Bank of America провели несколько минут записывая проблемы, я спросил их о том, сколько из этих проблем они имели в прошлом году. Мне не нужно было знать, какие именно это были проблемы. Ответ всегда одинаков, по всему миру, в 52 странах, в любой отрасли.

Он звучит следующим образом: все, или, по крайней мере, 90% проблем существовали в прошлом году.

Сколько из этих проблем у вас было два года назад? Тот самый ответ.

Сколько из этих проблем у вас было три года назад? Большинство.  

А теперь сигнал тревоги. Если вы не решили эти проблемы за последние три года, существует ли вероятность, что через три года у вас будут те же проблемы, плюс несколько новых? Изменения обладают очень интересным свойством. Они всегда ведут или к хорошему, или к плохому.

Я могу сказать, почему вы не решили эти проблемы за последние три года, и какие изменения нужно предпринять, чтобы решить их за следующие три года.

Сколько из этих проблем можно решить самостоятельно? Люди часто упрекают президента организации: «Мистер президент, это же вы отвечаете за все это, не так ли? Почему бы нам всем не передать эти проблемы вам, чтобы вы их решили?»

Может ли он их решить? Не в том случае, если члены организации не хотят сотрудничать между собой.

Но если бы все влиятельные лица компании пришли к соглашению, сколько бы проблем они решили? По определению, все. Не забывайте, что по правилам все проблемы должны быть в пределах полномочий тех, кто находится в комнате. Итак, все проблемы могут быть решены, если вы будете работать вместе.

Значит, проблемой является не то, что вы написали на карточках. То, что на карточках – это манифестация проблемы, ее проявление. В чем же проблема? Вы не работаете вместе. Вместо того чтобы иметь одного менеджера, который пытается справиться с десятью проблемами, нужно иметь десять менеджеров, у которых есть всего одна проблема. Чтобы решать проблемы, нужно прилагать совместные усилия. Вам не удастся решить проблемы самостоятельно, даже если вы превосходный руководитель. Интеграция – вот главный ответ на вопрос.

Сложность задачи в том, что у каждого из тридцати человек, присутствующих на собрании, было по пять проблем. Некоторые из них, конечно же, пересекаются, поэтому в сумме получается приблизительно сто проблем. Теперь нужно решить какие именно из этих ста нужно решить в первую очередь, а какие можно оставить на потом. Нужно перестать нападать друг на друга и объединиться, чтобы взяться за решение проблем в правильном порядке. 

Я могу пообещать одно, и это честное обещание: если вы будете следовать методологии Адизеса на протяжении года, многие проблемы исчезнут. Если по какой-то причине вы мне не доверяете, поговорите с клиентами, у которых уже есть опыт. Как минимум 40% проблем из тех, которые вы имеете сегодня, исчезнут. Мы не собираемся принимать решения, это предстоит сделать вам. Мы не решаем проблемы компаний. Компании сами их решают, пользуясь нашими инструментами.

Еще 40% проблем исчезнет через два года и сто процентов – через три. Некоторые компании решают 80% за первый год.

Значит ли это, что через три года у вас не будет никаких проблем? Нет. У вас будут новые проблемы! И здесь не без хороших новостей: они будут побольше прежних.

Почему я назвал это хорошими новостями? Потому что вы большие ровно настолько, насколько велики проблемы, с которыми вы пытаетесь справиться. Маленькие люди думают о том, у кого какая машина, у кого какая мебель в доме, и о том, чтобы у них были самые красивые и дорогие обои. Большие люди заботятся о будущем человечества, будущем образования, окружающей среды, о том, как будут жить их дети. Скажите мне, чем вы заняты, и я скажу вам, насколько вы велики. Чтобы быть большим человеком, нужно избавиться от маленьких проблем, которые поглощают ваше внимание. 

В этом году вы будете иметь дело с маленькими проблемами. В следующем у вас появятся проблемы побольше, а после того они будут становиться еще больше. Однажды я получил новогоднюю открытку от одного из наших клиентов, в которой было написано: «Желаю, чтобы в следующем году ваши проблемы были больше, чем в предыдущем и чтобы вы могли с ними справиться». 

В этом году нужно решить проблему продаж, в следующем – как превратиться из локальной компании в региональную. Затем нужно решить как стать многонациональной компанией, и только потом решать проблемы сообщества, в котором вы живете.

Вы видите, что происходит? Это рост. Иметь меньше проблем – не значит расти, это значит умирать. Люди, которые умирают, имеют только одну проблему: они умирают. Люди, которые живут, имеют множество проблем. Чем живее человек, тем больше у него проблем. Проблем, которые он может решить самостоятельно. Итак, как вы считаете, растете ли вы или умираете?

Просто мои мысли.

Ichak Kalderon Adizes