Программа Адизеса как средство организационной терапии – Часть 3

Этот пост представляет собой продолжение речи доктора Ицхака Кальдерона Адизеса, произнесенной на Международной конвенции Адизеса в Вильнюсе, Литва в 2011 году.

(Третья часть из шести)

Исцеление организаций

В первой части этой презентации мы рассматривали наши главные задачи. Но то, чем мы занимаемся, – это очень нелегкий труд. Как уже было сказано Макиавелли: если вы хотите чтобы люди вас ненавидели, попытайтесь их изменить. Во время нашей работы с компаниями, всегда находится кто-то, кому мы не нравимся, а все потому, что мы пытаемся вызывать изменения.   

В среднем, продолжительность карьеры консультанта составляет семь лет, в том случае, если он не становится партнером. Благодаря нашей методологии некоторые консультанты работают с нами вот уже больше тридцати лет, потому что мы – не консультанты. Мы – организационные целители. Мы делаем организации здоровыми, сильными и способными меняться.

Как нам это удается? 

Мы – структуралисты

Мне нравятся компании, где много спорят, потому что они насыщены энергией. Компании, где все во всем соглашаются и все в порядке, напоминают кладбища. Они лишены энергии.

Энергия напоминает водопад. Если не направить его в правильное русло, это приведет к потопу, и он уничтожит все на своем пути. Если же вы направите его в нужное русло, вы сможете получить электроэнергию. Мы занимаемся направлением энергии путем ее структуризации.

Мы отличаемся от тех, кого называют феноменологами. Миллионы феноменологов работают в сфере развития организаций, и они убеждены, что занимаются их исцелением, потому что пытаются наладить межличностные отношения: «А почему бы нам не попытаться понять друг друга; давайте улучшим наше общение; давайте изменим наше отношение друг к другу» и так далее.

Мы – структуралисты. Мы структурируем энергию таким образом, чтобы она текла по правильным каналам, а не разливалась как Нил, затапливая все вокруг.

Позвольте мне провести аналогию. Однажды летом, когда моему сыну Шохаму было около пяти лет, я купил ему глобус. Он подошел ко мне с глобусом в руке и спросил: «Папа, почему глобус наклонен в одну сторону?»

«Сынок, если бы глобус не был наклонен, если бы он находился в горизонтальном или вертикальном положении, что бы мы тогда потеряли?»

Мы бы потеряли времена года! Что бы случилось с жизнью на нашей планете, если бы зима длилась 12 месяцев? Кто бы смог жить в таких условиях? Полярные медведи. Если бы верблюд по ошибке попал на Северный полюс, у него было бы несколько альтернатив. Первая: умереть. Вторая: убираться оттуда, пока он еще жив. Но если ты умный верблюд и тебе некуда идти, что бы ты сделал? Третья альтернатива: адаптация. Нужно приспосабливаться, чтобы иметь такую же шкуру, как у белого медведя.

Когда мы начинаем сотрудничать с чрезмерно бюрократической организацией, она напоминает Сереный полюс. Там ничего не растет. В таких случаях я вспоминаю о разговоре с сыном. Люди, работающие в таких «полярных» организациях, похожи на белых медведей, но многие из них – верблюды в шкуре белых медведей. Они очень предприимчивы после работы, но в рабочее время ведут себя как белые медведи, как бюрократы.

Каким образом феноменологи, или люди, занимающиеся развитием организаций, или люди, которые разбираются в психологии и социологии, смогли бы изменить эту культуру? Они могут организовать для белых медведей семинар на красивом курорте, чтобы те могли потренироваться и почувствовать все прелести верблюжьей жизни. Они бы радовались, делая различные упражнения для развития взаимного доверия и уважения: падали бы друг другу в руки, прыгали, преодолевали стены и прочее.

Но что случается, когда люди возвращаются назад в свою организацию? Там идет снег и все тренировки, посвященные тому, как быть верблюдом, становятся напрасными. Очень быстро они опять превратятся в полярных медведей.

Это не просто регрессия, это причиняет серьезный вред. Люди теряют надежду. Когда к ним приходит очередной консультант, который говорит, что они должны доверять друг другу, они отвечают приблизительно так: «Убирайтесь отсюда. Мы это уже слышали». 

В Институте Адизеса мы говорим о взаимном доверии и уважении только на лекциях такого формата. После этого мы больше не употребляем этих слов. Мы делаем, а не говорим. Разговоры бесполезны. Мы действуем согласно афоризму: не говори, что любишь меня, начини дарить мне цветы.

Что мы делаем? Мы наклоняем глобус таким образом, чтобы и у полярных медведей и у верблюдов было свое место. Здесь смогут обитать даже змеи. Места хватит абсолютно всем. Наклоняя глобус, мы создаем разнообразие, которое основывается на взаимном доверии и уважении.

Главным образом, мы концентрируемся на организационной структуре, но делаем мы это совсем не так, как свойственно большинству консультантов. Они составляют планы организационной структуры, находясь где-то в своем офисе. Они делают схему и отдают ее компании в виде рекомендации. Я не доверяю такому методу. Он напоминает рецепт врача, лекарство.

Организационная гомеопатия

Я больше доверяю гомеопатии. Мы сами можем излечить себя. Мы предоставляем компании средства, с помощью которых она может самостоятельно структурироваться. Мы предоставляем компании механизмы, с помощью которых можно научиться решать конфликты конструктивно и самостоятельно. Мы предоставляем механизмы, которые помогают самостоятельно и безошибочно определять их собственную миссию.

Они сами себе помогают. Именно поэтому у нас такой высокий показатель результативности. Я не хочу быть настолько гордым, чтобы утверждать, что он равен ста процентам, но если говорить правду, то это на самом деле сто процентов. У нас нет проблем с осуществлением задач. Совсем недавно я помогал с организационной структурой одной российской компании, в которой работает 65.000 человек. Я спросил, когда они собираются воплотить эту структуру в жизнь. Они посмотрели на меня и ответили: «Мы уже сделали это». 

У нас нет абсолютно никаких проблем с реализацией, потому что не мы принимаем решения об изменениях, этим занимается сама организация. Между прочим, некоторые клиенты говорят: «За что мы вам заплатили? Мы сами сделали всю работу». Я не воспринимаю это как оскорбление. Я думаю, что это успех. Я чувствую себя хорошим учителем музыки, который находится в зале, в то время как его ученик дает замечательный концерт. Нам платят за то, что мы учим организации заботиться о себе самостоятельно.

Кроме того, вам не нужны консультанты из Института Адизеса для того, чтобы позаботиться о себе. Читайте мои книги и если вы можете развить свой собственный способ создания культуры взаимного доверия и уважения, выбрать правильную организационную структуру и так далее, делайте это!

Как бы там ни было, большинство компаний нуждается в человеке, который придет и скажет что делать. Им нужен кто-то, кто напоминал бы делать домашнюю работу. За нашими плечами сорокалетний опыт и 1.200 страниц учебной литературы. Для того чтобы подготовить хорошего, результативного консультанта, требуется три года. Поэтому у нас есть специальный последипломный курс, обучающий людей методологии Адизеса в сфере организационной трансформации. Как видите, все очень серьезно.

Просто мои мысли.

Ichak Kalderon Adizes

Следите за нашими обновлениями. Четвертая часть будет опубликована на следующей неделе.