Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Прекрасное далеко: как лишить будущего свою компанию


Жизненный цикл организации, Стили менеджмента, Управление персоналом, Бизнес-образование
05.03.2019
Прекрасное далеко: как лишить будущего свою компанию
Эта статья была опубликована в Forbes 06.02.2019.

Большинство компаний, занимаясь стратегическим планированием, допускают похожие ошибки. По сути, этих ошибок всего четыре Насколько успешна ваша компания в достижении цели? Речь не о ежемесячном, квартальном или годовом планировании. Когда вы последний раз задумывались о долгосрочных целях бизнеса? О том, чего вы хотите достичь через три-пять лет? Есть ли у вашей компании четкое видение будущего и план действий для его достижения? Насколько успешно реализуются запланированные изменения? Существуют четыре ошибки, которые чаще всего допускают компании, формируя стратегические цели.

Ошибка №1. Фокус на решение краткосрочных задач

Мы живем в очень турбулентное время: внешние условия постоянно изменяются, зачастую трудно прогнозировать будущее, наши планы неточные и часто не реализуются. И вот уже топ-менеджмент преимущественно обсуждает цели на год, шесть месяцев и, в конце концов, приходит к горизонту планирования тридцать-шестьдесят дней. Стратегия постепенно заменяется тактикой. Так, согласно исследованию об управленческих проблемах крупного и среднего бизнеса, проведенному Институтом Адизеса в России в 2018 году, у 60% компаний нет четко выработанной стратегии на три-пять лет. В исследовании принимали участие первые лица компаний, исполнительные, финансовые и коммерческие директора 220 российских компаний с персоналом от 1000 до 5000 человек. 

Внешние изменения и высокая конкуренция привели к снижению доли компании на рынке. Совет директоров принимает решение пригласить молодого амбициозного руководителя на позицию СЕО для реализации пока еще стратегических изменений. При этом оценка его работы, как и решение о продлении срока контракта зависят в основном от результатов компании в ближайший год. То есть горизонт планирования для него сократился. Поэтому новый руководитель начинает принимать решения, которые реализуются быстро и дают моментальный результат. Менеджмент компании, в свою очередь, тоже чувствует себя увереннее, когда речь идет о краткосрочных целях. В результате компания все еще получает прибыль, но серьезно отстает от конкурентов в освоении новых сегментов рынка. 

Такое развитие событий — безопасный путь для руководителя, но не для компании. Фокусируясь на краткосрочных задачах, руководство не инвестирует в развитие новых продуктов и технологий, в новое оборудование и инфраструктуру, в развитие персонала. Краткосрочный фокус блокирует развитие и лишает компанию будущего.

Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест

Ошибка №2. Отрыв от реальности

Большие мечты и дерзкие планы вдохновляют, находят поддержку и способны объединять людей. Не бойтесь мечтать. Но если вы формируете стратегию компании за закрытой дверью своего кабинета, вы сильно рискуете. Для реализации идей необходима поддержка команды и ясная картина текущей ситуации. Последнюю можно получить, лишь зная нюансы и проблемы сотрудников на местах. 

Один из собственников крупного производственного завода однажды спросил меня: «Могли бы вы обсудить текущие проблемы с менеджерами без меня? У нас столько грандиозных планов, а разговоры о текущих проблемах меня удручают». В силу своего стиля предприниматели зачастую видят возможности и не замечают препятствия. Поэтому нужно говорить о проблемах с коллективом. Важно быть готовым услышать другое мнение. Скорее всего, это не заставит вас отказаться от своей мечты, но позволит взглянуть на реальность без розовых очков и выстроить путь к будущим изменениям с учетом сильных и слабых сторон компании. 

К сожалению, часто руководители не считают необходимым или не хотят ставить персонал в известность о предстоящих изменениях. Согласно тому же исследованию Института Адизеса от 2018 года, в 46% компаний стратегия не доведена до сотрудников. 

Есть и еще один нюанс. Начинать изменения нужно с открытого обсуждения с сотрудниками ситуации в компании. Собственникам, топ-менеджерам и сотрудникам организации значительно легче договориться о текущем положении дел и проблемах, мешающих развитию, чем о новой стратегии и будущих изменениях.

Ошибка №3.Аналитическое бездействие

Стремление собрать больше данных, проанализировать все варианты и учесть все риски часто приводит к неоправданной потере времени. Что толку от исследований, подтвердивших интерес потенциальной аудитории к вашему новому продукту или услуге, если ваши конкуренты опередили вас и уже вывели аналогичную новинку на рынок? Когда появляется дерзкая нестандартная инновационная стратегия, важно иметь смелость и готовность взять на себя ответственность за риск. 

 Часто встречается в практике ситуация, когда компания остро нуждается в идеях для обновления продуктовой линейки. Тогда мы совместно формируем несколько проектных команд, работающих автономно. В результате всегда появляются разные варианты новых продуктов, а иногда командам удается найти «окно возможностей» — свободную рыночную нишу, которую можно занять. Одни компании выбирают долгий путь исследований и тестирования. Другие начинают действовать — создают маленький проект с небольшими инвестициями для тестирования своей идеи, получают первый опыт и двигаются дальше.

Ошибка №4. Цель не поддерживается действиями

Не раз сталкивалась с тем, что компании организуют сессии по выработке стратегии, тратят на это время и немалый бюджет, в том числе привлекая консалтинговые компании. Но после вдохновляющей презентации новой стратегии в компании о ней все забывают уже через две-три недели. 

Наличие цели не гарантирует успех! Важен путь, который компания пройдет, продвигаясь к достижению своей стратегической «звезды». Путь начинается с первых шагов. Каждый шаг либо приближает, либо отдаляет нас от цели. Согласно все тем же исследованиям института, 48% компаний, участвовавших в исследовании, отмечают, что у них нет плана действий по реализации стратегии. 

Для поступательного продвижения к цели определите круг ключевых руководителей, от которых зависит реализация стратегии. Совместно с ними сформируйте список конкретных действий, которые необходимо реализовать каждому для достижения общей цели, — не более пяти. Встречайтесь регулярно. Открыто и без формализма обсуждайте, чего удалось добиться в реализации стратегии, что буксует и почему, что необходимо скорректировать в действиях или в планах.

Закон объективных ограничений

Не делайте того, что не ведет вас к цели. Перестаньте делать работу, которая не создает ценности для ваших клиентов и не помогает компании двигаться вперед. Поймите, в сутках 24 часа и у каждого, даже самого гениального, менеджера вашей команды ограниченное количество энергии. И если вы действительно хотите добиться успеха в реализации поставленной цели, вам нужно от чего-то отказаться. Откажитесь от лишнего, сфокусируйтесь на главном.


Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи