Вся правда о преемственности бизнеса: зачем, когда и как?

Для чего человек, имеющий дар предпринимательства, создает свой бизнес? Сиюминутная прихоть? Отдушина, куда можно выплеснуть накопившуюся творческую энергию и обрести душевный покой? Способ сколотить состояние? Возможно. Настоящий предприниматель нацелен на создание бизнеса, благодаря которому он проживет свою жизнь не напрасно и сможет оставить на этой земле свой отчетливый след.

Все бы ничего, но тут возникает дилемма. Как сделать так, чтобы компания не только развивалась в прежнем ключе, но и была на пике славы еще долго после ухода ее создателя? Ведь, фактически, основатель и его организация – это сиамские близнецы, разделение которых сопряжено с чудовищным риском и может привести к гибели, как одного, так и другого. Как свести этот риск на нет и сделать процесс передачи бизнеса преемнику наименее болезненным – эти вопросы рано или поздно задает себе каждый собственник. Попытаемся отыскать истину.

Плотину строй до потопа

На начальных этапах жизненного цикла тотальное вмешательство учредителя в операционную деятельность компании – это не только закономерность, но и жизненная необходимость – эдакое жесткое требование для того, чтобы стартап окреп и возмужал, превратившись в стабильный бизнес. Но в дальнейшем такое ручное управление будет только загонять бизнес в угол. Ведь, разрастаясь, организация теряет гибкость и утрачивает способность быстро реагировать на внешние изменения.

Начиная с этапа Расцвета власть нужно деперсонифицировать и институционализировать. Необходимо отделить личность собственника от компании. А что, если завтра «всему голова» по каким-то причинам вольно или невольно покинет свой пост? К примеру, здоровье подведет, ему банально надоест ежедневная рутина, он захочет переехать в другую страну или же решит уйти на пенсию. Сам собой напрашивается вывод: задолго до того, как это случится, необходимо сформировать такую управленческую систему, которая позволит "без крови" реформировать прежние порядки и обеспечить стабильный рост несмотря ни на какие радикальные изменения. И этим нужно заниматься не тогда, когда лежишь на смертном одре, или, когда настолько устал, что готов хоть завтра уйти в бессрочный отпуск. Чем раньше начать задумываться о поиске нового рулевого, тем больше вероятность того, что переход от предпринимательского менеджмента к системному будет наиболее легким.

Психологический барьер

Не каждый предприниматель готов смириться с мыслью о том, что бразды правления когда-то придется передать. И роли не играет, кто будет «наследным принцем» – член семьи или приглашенный менеджер с большим опытом управления.  Боязнь, что преемник наделает ошибок и загубит созданную титаническими усилиями бизнес-империю, отодвигает мысли о передаче управления на задний план. Тем более, когда дела идут в гору, редкий лидер (истинный, высокопрофессиональный лидер!) задумается о проведении кардинальных изменений.

Если к тому же у основателя уже были провальные попытки передать полномочия и ответственность управленцу извне, то это только усилит внутренний дискомфорт. Тот, кто потерпел неудачу, становится слишком предусмотрительным. Как говорится, пуганая ворона куста боится. Горький опыт еще дальше отодвигает владельца от момента передачи управления, и он рискует оказаться в Западне основателя.

Если собственник не может преодолеть психологический барьер и не желает менять свой профессиональный статус, то затевать какую-либо реорганизацию бессмысленно. При этом для него есть плохая новость: СЕО, который намертво привязывает к себе свое детище, оказывает себе медвежью услугу. Стоит ему уйти, его компания развалится как карточный домик.

Передать по наследству или нанять профессионала? – вот в чем вопрос

В развивающихся странах передача бизнеса по наследству является наиболее популярной формой преемственности. Но несмотря на широкое распространение семейного бизнеса, вопрос о том, так ли он хорош, остается все еще открытым. Не даром в народе бытует поговорка: «Из лохмотьев в лохмотья за три поколения» (From clogs to clogs in three generations). Около 70% семейных предприятий разоряются или продаются, не успев перейти ко второму поколению, и лишь 10% остаются активными и достаются внукам (Harvard Business Review, март 2012). Исследование, проведенное Baker Tilly International, также подтверждает, что многие собственники считают своих детей неготовыми к управлению бизнесом, поскольку те не имеют нужных навыков, опыта и таланта. 

Не все так просто, как кажется на первый взгляд. Представьте, если бы в Олимпийских играх учувствовали не лучшие спортсмены мира, а дети тех, кто завоевал золотые медали несколько десятилетий тому назад. Поэтому не факт, что лучшим преемником окажется человек из круга семьи. Еще один важный аспект – «эффект Карнеги». Имеется ввиду Эндрю Карнеги. Просьба не путать его с великим оратором Дейлом Карнеги. Так, великий промышленник пожертвовал 90% своего многомилионного состояния на благотворительность, не оставив членам своей семьи в буквальном смысле ничего. В своих действиях он руководствовался следующими соображениями: «Если мой старший сын знает, что унаследует компанию, будет ли он иметь какой-то стимул, чтобы хорошо учиться в школе?».

Сторонники передачи бизнеса по наследству в противовес заявляют, что дети могут учиться у своих отцов, поэтому имеют лучшие управленческие бизнес-навыки в конкретной области, чем кто-то извне. Также защитники семейной преемственности утверждают, что семейные компании генерируют большее доверие между собственником и менеджером, а также имеют большую лояльность клиентов и сотрудников.

Команда ученых Стэндфордского университета, Гарвардской школы бизнеса и Центра исследования экономических показателей Лондонской школы экономики и политических наук опросили тысячи компаний среднего бизнеса в 20 странах мира. На основе полученных данных они сформировали индекс качества управления в диапазоне от 1 до 5. Индекс тесно коррелирует с результатами работы предприятия, которая измеряется производительностью, рентабельностью, ростом продаж и сроком жизни компании. На диаграмме отображено качество управления с разбивкой по различным видам собственности.

Как видно, самыми наилучше управляемыми компаниями являются те, которые имеют либо частный акционерный капитал, либо организации, акционерный капитал которых рассредоточен среди большого числа инвесторов. Что интересно, компании, во главе которых наемный СЕО, имеют довольно неплохие оценки управления. А те организации, которыми управляет член семьи (в частности, старший сын), получили наименьшую оценку (по материалам Harvard Business Review, март 2011).

Конечно же все эти данные усредненные. Существует немало успешных семейных компаний, к примеру, Walmart, Samsung, Tata Group, Porshe, IKEA, L’Oreal, Nike, Zara, которые контролируются потомками не одно поколение. Еще Генри Форд говорил: «Бизнес меняет мир, а семейный бизнес делает его лучше». Тем не менее эта информация является отличным напоминанием того, что основатели должны, по крайней мере, рассматривать вариант привлечения профессиональных управленцев извне как альтернативный.

Типичные ошибки

Главная ошибка, которую совершают руководители, назначая преемника, это поиск аутентичной копии себя. По их мнению хороший наемный менеджер обязан иметь схожие жизненные ценности и быть профессионалом, безмерно преданным своему делу. К тому же он должен обладать такими качествами, как целеустремленность, динамичность, креативность и предприимчивость, готовность рисковать. Но такой «идеальный» управленец извне – такой же типичный Предприниматель, как и сам собственник.

В период Давай-Давай стиль руководства (РаЕi) наиболее функциональный. Но дальше для того, чтобы уберечь организацию от упадка и обеспечить продуктивность, такой управленческий стиль необходимо модифицировать. Е (Предпринимателю) нужно ненадолго уступить место А (Администратору). Нужный код для перехода на этап Юности – рАЕі. Не овладев А-ролью, компания не сможет системно функционировать и перестать зависеть от своего создателя. Вот почему назначение топа с предпринимательскими способностями не приносит должного результата. Сложность состоит в том, что Предпринимательство почти несовместимо с Администрированием – вот почему попытки делегировать полномочия часто сходят на нет.

Еще одна ошибка – руководители в качестве своей замены нанимают не лидера, а послушного «мальчика на побегушках». Они хорошо ему платят, но при этом следят за каждым шагом и требуют беспрекословного выполнения их инструкций и директив. По сути, такой наемный менеджер – обычный «подневольный» помощник. Самостоятельно принимать управленческие решения и проявлять инициативу для него – табу. Назначение такого управляющего – всего лишь обманка, которая не освобождает собственника от груза ответственности. Преемственностью здесь и не пахнет.

Передача управлением бизнеса – каково на практике?

«Задача руководителя здесь – переделать основание компании (а не возводить новые этажи на старом фундаменте). И сложность заключается в том, чтобы, перестраивая фундамент, не разрушить дом» (Шохам Адизес, Алексей Капуста, Владислав Бурда: Методология Адизеса: Реальный опыт внедрения).

По мнению Ицхака Адизеса переход к системному управлению должен быть осуществлен грамотно и в точно отведенное для это время, иначе новый лидер не удержится на своем посту и месяца и будет преждевременно вышвырнут за борт. Что значит грамотно? Компанию нельзя отпустить в свободное плавание с бухты-барахты. Передача полномочий должна быть осуществлена поэтапно и в правильной последовательности.

Перво-наперво – нужно смоделировать новую структуру и определиться с направление движения (миссией). Адизес рекомендует отказаться от традиционной структуры, где глава каждого подразделения подчиняется непосредственно СЕО. Гуру предлагает реструкторизировать компанию согласно витаминному принципу, где департаменты сгруппированы не в соответствии со своими задачами, а согласно витаминному принципу.

Таким образом, нужно сформировать три департамента, каждый из которых отвечает за выполнение соответственно А, Р и Е функции. Главой подразделений, исполняющих А-функцию назначается директор по администрированию (управляющий делами), а Р-функцию – исполнительный директор. В подчинении основателя нужно оставить ту область, к которой он проявляет наибольший интерес. Как правило, СЕО предпочитают контролировать и заниматься такими сферами, как финансы, разработка новых продуктов и технологий, маркетинг, развитие человеческих ресурсов. Уменьшив свое вмешательство в работу других подразделений, он наконец-то сможет отойти от оперативного руководства и полностью посвятить себя вопросам стратегического планирования, разработкой и воплощением новых прорывных идей.

Такая кадровая встряска непременно должна идти нога в ногу с процессом внутренней интеграции, которая в данный момент нуждается в усиленной поддержке и внимании. Компании нужно строить такую систему управления, которая обеспечит принятие решений в соответствии с установленными правилами и не будет зависеть от личности лидера и его расположения духа. В ходе процесса команда управленцев должна приобрести навыки правильной коммуникации, возродив атмосферу взаимного доверия и уважения.

Через некоторое время собственник должен подыскать себе заместителей Е-подразделений и оставить себе подконтрольным только один отдел. Вскоре, вероятнее всего, ему надоест заниматься одним делом, и он сможет перебраться в кресло президента компании или председателя совета директоров. Таким образом основатель может и дальше «оставаться в строю» и сохранять большой политический вес. Тем временем профессиональный менеджер будет занимать пост исполнительного директора.    

Теперь возвратимся к профессиональному менеджеру. Исполнительный директор должен руководить компанией в переходной период. По завершении реструктуризации ему необходимо покинуть пост СЕО, поскольку для роста организации опять понадобится «витамин» Е. Только теперь это Е должно быть деперсонализировано: все три роли должны синхронно взаимодействовать друг с другом, т.е. организацией должен управлять совет директоров, в составе которого и Администратор, и Производитель и Предприниматель.

Путь компании к независимости тернист и долог. На сколько эта дорога будет ухабистой, зависит от основателя. Хватит ли у него мужества, чтобы начать преобразования, и выдержки, чтобы их завершить? Если нет, организация никогда не раскроет свой потенциал и не станет системной, а, следовательно, не сможет жить вечно.

Институт Адизеса предлагает посетить открытую программу: "Выработка плана организационных изменений для семейных компаний по принципам Адизеса", посвященную особенностям управления и владения семейной компанией, с применением управленческой методологии Ицхака Адизеса.