Почему Симбергетическая Методология Адизеса?

Если обратиться к истории, мы увидим, что организации имели такую же иерархическую структуру, как пирамиды. Так были организованы империи фараонов. Даже наши предки, приматы, жили по этому принципу. Наши семьи были построены таким же образом на протяжении многих веков. Отец является главой семьи, а вся семья обязана следовать его решениям. Он – СЕО, в то время, как мать – исполнительный директор, а дети – «пешки».

В традиционном обществе этим не ограничивается: дед – генеральный директор, бабушка – исполнительный директор, их дети – менеджеры среднего звена, а внуки – они должны быть на виду, но их не должно быть слышно.

Очень долго такая иерархическая система работала более-менее хорошо. Она отвечала потребностям кочевого образа жизни, а позже – аграрному укладу. Верхушка пирамиды знала, что делать, и руководила остальными уровнями иерархии, чтобы те реализовали ее решения. В индустриальном обществе это также работало. Производство должно было быть эффективным. Достичь этого получалось с помощи иерархии, которая основывалась на приказах и контроле.

Впрочем, это плохо работает в мире, в котором мы сегодня живем: в высокотехнологичном обществе, в обществе, основанном на знаниях.

В этом новом мире верхушка пирамиды не знает больше или лучше, чем ее низ. Чтобы принимать правильные решения, тот, кто вверху, полагается на информацию, которая поступает снизу. Он/она также нуждается в сотрудничестве с низами, чтобы эффективно внедрить эти решения.


Представьте высокотехнологичные компании. Представьте фармацевтические компании.

Представьте компании-производителей программного обеспечения или научно-исследовательские компании.

Эти изменения касаются не только промышленности. Мы находимся в центре самых больших и разрушительных перемен в нашей цивилизации. В семьях царит хаос. Традиционная иерархия рушится. Мужчину больше не считают единственным, кто принимает все решения. Не только женщины хотят владеть полномочиями и властью, но и дети. С самого маленького они добиваются, чтобы их услышали и приняли во внимание их мнение. Некоторые из них фактически командуют парадом.

Иерархическая модель не работает должным образом. Что делать?

В учебниках и программах тренингов пишут, что иерархию нужно упразднить, заменив ее сетевой системой. К черту должности. К черту субординацию. Больше никаких начальников и подчиненных. Все равны. Холакратия. Командная работа. К черту структуры, должностные инструкции и процедуры, которые попахивают иерархией, контролем и подавляют творческий дух.

Хорошо ли это работает? Мне кажется, что это проходящая дань моде.

Если вы развернетесь на 180 градусов и перейдете на другую сторону улицы, появятся свои узкие места. Новое увлечение не является решением проблемы иерархических организаций. Это - реакция на проблемы, которые создали иерархические организации.

Организации, которые применяли холакратию, испытывали серьезные трудности. Дошло даже до протестов сотрудников.

Вовлечение низов организационной иерархии уничтожило подотчетность организации и ее способность эффективно внедрять решения, которые требовали иерархии руководства и контроля. (Ознакомиться с моей критикой промышленной демократии вы можете в моих работах, начав с Industrial Democracy Yugoslav Style, Adizes Institute Publications.)

Позвольте мне прояснить: чтобы принимать решения, нам нужны открытые каналы. Нам необходима демократия. Но когда мы применяем демократию для реализации принятых решений, она может превратиться в анархию. Для реализации нам необходимы командование и контроль.

Нам нужна иерархия.

В прошлом была только организационная иерархия. Сейчас мы стремимся создать организационную демократию. И тот и другой подход сам по себе не работает.
Нам нужны оба подхода, которые работают в унисон: для принятия решений поток информации идет снизу-вверх, а для реализации решений действует принцип вертикальной власти. В этом и заключается суть Методологии Адизеса: как создать такую систему, которая подразумевает и демократию, и диктатуру, используемые в правильной последовательности.

Чтобы создать такую систему нужно больше, чем правильный подход или желание. Это требует построения системы, базирующейся на сотрудничестве и командной работе, для которых нужно сформировать культуру взаимного доверия и уважения.

Для создания жизнеспособной культуры взаимного доверия и уважения нужны общие видение и ценности. Нужна организационная структура, которая одобряет и поощряет различия. Она требует дисциплины в ходе проведения совещаний, а также людей, которые контролируют свое эго. Это - непростая задача.

Изменить иерархическую культуру в такую культуру, которая поддерживает последовательное разделение демократии и диктатуры – это нелегкая битва. Чтобы развить эту культуру, необходимо от одного до трех лет. Затем ее нужно непрерывно подпитывать и поощрять, потому что такая противопоставленность создает напряженность. Одна из двух сил (демократия или диктатура) со временем берет верх, и сбалансированная интеграция между ними страдает.


Почему эта методология называется симбергетической? Симбергетический – это новое слово, которое я выдумал, объединив концепции синергии и симбиоза.

Когда у нас есть различия, взаимодействующие с взаимным уважением (т.е. мы ценим вклад друг друга в общее дело), мы получаем синергию: общность элементов системы значит больше, чем их совокупность. Каким образом? Взаимодействие создает дополнительные ценности не вопреки, а благодаря различиям. Выражая свою точку зрения, мы обогащаем друг друга.

Когда есть симбиоз, каждый получает выгоду от взаимодействия.

Цель Методологии Адизеса - создать Симбергию: извлекать выгоды из различий, создавать перекрестное опыление идеями, которое основано на взаимном уважении, ценность, которую невозможно создать иначе. (В компании это проявляется в виде достижения более высокого уровня прибыльности и роста). Дополнительная ценность, которой делятся, и есть симбиоз. Эта не та система, когда верхушка пирамиды получает выгоды, которые возникли благодаря тому, что низ пирамиды внес свой вклад. Созданная ценность делится между всеми. Те, кто внес вклад в создание ценности, получает выгоду от дополнительной ценности. Это создает взаимное доверие. Взаимное доверие подпитывает взаимное уважение: у людей есть повод сотрудничать.

Совместная работа служит подспорьем для развития взаимодействия, которое объясняет сотрудничество.

Хотя Симбергетическая Методология Адизеса является подходящим решением, которое позволяет удовлетворить потребности современных организаций, ее не так легко внедрить, как обычную учебную или консалтинговую программу. Симбергетическая Методология Адизеса требует сильной приверженности, чтобы реализовать необходимые изменения в культуре: изменить порядок проведения собраний, организационную культуру, систему вознаграждения и т.д. Но результаты говорят сами за себя: это того стоит. (См. документальный фильм Frisa).

Просто мои мысли.
Ichak Kalderon Adizes