Почему не выходит пересадить дерево или как структура поддерживает стратегические изменения компании

Однажды у Адизеса спросили

11.10.2021

Алексей Капуста

Региональный директор Института Адизеса. Сертифицированный консультант. Более 15 лет возглавлял компании в области издательского бизнеса. Соавтор книг. Автор более 100 публикаций на бизнес-тематику. Создатель авторской методики по управлению личной эффективностью.

Почему любые изменения, не обязательно стратегические, проходят тяжело? Главная причина заключается в том, что люди в них не заинтересованы. Вторая причина: в самой компании нет культуры изменений и преобразований. Это значит, что любое изменение для структурных единиц компании является определенным стрессом.

Реакция живого организма на стресс всегда одинакова. Это защита. Компания – это тоже живой организм. Ицхак Адизес говорит: «Если вы попытаетесь пересадить взрослое дерево, то, вероятно, на новом месте оно не приживется и умрет. Но если вы возьмете молодой саженец и будете регулярно его пересаживать на новое место, то позже, когда саженец станет взрослым деревом, оно приживется. Потому что оно привыкло к изменениям».

В компании происходит тоже самое. Компания привыкает жить определённой бизнес-рутиной, и появление каких-либо изменений, особенно стратегических, воспринимается в штыки, потому что это «дерево» не привыкло к пересадке. Система начинает сама себя защищать.

Есть еще одна важная причина, почему стратегические изменения проходят медленно. Если говорить про формальную сторону вопроса, у человека, который занимается стратегическими изменениями, недостаточно полномочий. Если говорить про корпоративную культуру, то вместо поддержки он получает противодействие со стороны разных людей. Чтобы сопротивление преодолеть, на уровне корпоративной культуры нужно внедрить в сознание людей следующую парадигму: изменения неизбежны, тот, кто не меняется, тот умирает. Это непросто сделать, но возможно с помощью здоровой корпоративной культуры.

А что со структурой?

Как на структурном уровне поддерживать стратегические изменения

Когда люди понимают, что изменения неизбежны, мы у Адизеса разделяем структуру на две параллельно работающих модели.

Первая структура называется EI структурой. Это структура, которая занимается изменениями в компании, включая стратегические изменения. Важно понимать, что работа этой структуры точно также хорошо формализирована, управляема, контролируема, как и работа более традиционной и понятной нам структуры.

Вторая – это PA-структура. C одной стороны она отвечает за поддержку обычного бизнес-процесса, а с другой – за внедрение в жизнь тех инициатив, которые были сгенерированы первой структурой.

По сути, компания функционирует, имея две параллельных структуры. Другими словами, это две формы выражения одной и той же структуры.

Здесь важно подчеркнуть, что структура EI работает, отвечая всего лишь за один вопрос: вопрос стратегического развития в компании. Адизес пошел дальше всех. В других методологиях вы нигде не встретите отдельной структуры или модели, которая отвечает сугубо за изменения, в том числе стратегические. Эта идея встречается в самых разных школах менеджмента. Например, в японской идеологии кайдзен есть такая мысль, что для того, чтобы изменить процесс, ты должен выйти за пределы этого процесса. Эта мысль очень сильно перекликается с идеей Адизеса. Пока ты внутри процесса, ты не можешь его менять. Тебе нужно выйти за его пределы. Мы выходим за его пределы созданием некой параллельной модели.

Что это за структура?

Это структура, в которой сосредоточен топ-менеджмент компании. Встречи проходят в специальном формате (формате синергетических команд). Топ-менеджеры обсуждают и принимают решения по тем или иным стратегическим вопросам. Т.е. эта синергетическая команда анализирует различные аспекты деятельности компании и принимает решение о том, что нужно менять.

Почему так правильно, а по-другому нет?

Очевидно, что в этих командах работают все заинтересованные лица, высшее руководство компании. Все руководители ключевых подразделений являются постоянными членами этой команды. Если, к примеру, директор по развитию не имеет должных полномочий и должного влияния внутри компании, то и результата он не достигает. Здесь же собираются люди с максимумом полномочий. Второе: эти люди вынуждены между собой взаимодействовать. Чтобы внедрить какую-нибудь стратегическую инициативу, одного должностного лица (даже если это владелец компании) недостаточно.

Резюмируем

Стратегические инициативы разрабатываются совместно, а не обособленно. Создается структура, в которую входят топ-менеджеры. Они разрабатывают стратегические инициативы вместе, а не по отдельности (один директор по развитию, как это бывает в большинстве компаний). Каждый из этих топ-менеджеров прекрасно понимает внутреннюю взаимосвязь и взаимозависимость.

Работа EI-структуры, которая отвечает за изменения, строго формализирована. Это означает, что встречи топ-менеджеров расписаны по календарю. Есть протокол встречи, и встреча должна закончиться некими решениями. Эти решения могут быть промежуточными, но они должны быть приняты. Далее эти решения должны быть формализованы в виде некоего документа. После чего должны быть определены ответственные за воплощение этого решения в жизнь. И очень вероятно, что куратором или даже ответственным будет человек, являющийся членом этой EI-структуры. Это важно, потому что этот человек является соавтором этого решения, принимал участие в его разработке и принятии, поэтому он будет гораздо более заинтересован воплотить это решение в жизнь. Возможно, не сам, а с помощью других сотрудников, но он будет ответственным за эту большую стратегическую инициативу. И в работе этой структуры предусмотрена мотивация.

Нужно подчеркнуть, что задачи, которые необходимо выполнить внутри этой инициативы, становятся частью должностной инструкции для РА-структуры. Например, мы решили открывать новые розничные точки. Значит в должностной инструкции ответственного человека должно быть четко прописано, сколько ты должен найти локаций, как ты их должен оценить, каким критериям они должны соответствовать и за какое время ты эту работу сделаешь.

Таким образом, получается двуглавый дракон. С одной стороны, есть EI-структура, которая разрабатывает и согласовывает с топ-менеджерами стратегические инициативы, а с другой стороны, есть PA-структура, которая через свои механизмы эти стратегические инициативы внедряет их в жизнь. Нужно понимать, что в обеих этих структурах работают одни и те же люди. Они просто меняются своими ролями, в зависимости от того, где они находятся.

Эта модель доказала свою эффективность на протяжении многих десятилетий работы Института Адизеса с клиентами. Те компании, которые построили у себя такую систему, имеют максимальный уровень воплощения в жизнь любых стратегических инициатив.

Подобнее о том, как с помощью структуры добиться разработки и внедрения стратегических инициатив, мы поговорим 20 октября на нашей конференции "Организационная структура компании по Адизесу. Как создать эффективную структуру, которая обеспечит достижение целей вашей организации".

Теги: однажды у адизеса спросили, IV международная конференция по методологии Адизеса, почему увольняют незаменимых сотрудников

Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Хотите получать свежие новости от Института Адизеса? Подпишитесь!

Спасибо, ваша задача принята!

Статьи по темам

Почему не выходит пересадить дерево или как структура поддерживает стратегические изменения компании

Алексей Капуста

Как на структурном уровне поддерживать стратегические изменения

Что это за структура?

Резюмируем

Рекомендуем также почитать

Как распознать и нанять хорошего менеджера?

Какой тип менеджера лучше всего подойдет для работы в HR-отделе?

Что делает компанию эффективной в краткосрочной перспективе?