Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Почему начинать со стратегии – плохая идея, часть 2


Методология Адизеса
14.02.2018
Почему начинать со стратегии – плохая идея, часть 2
Эта статья была опубликована в журнале Spark Magazine, 13 выпуск
Почему начинать со стратегии – плохая идея , часть 1 - здесь

2. Классификация  

Простая идентификация длинного перечня проблем бесполезна. С чего начать? Что самое важное?


Некоторые проблемы являются нормальными, другие  - аномальными. Некоторые проблемы являются проявлением причинно-следственных связей, и их необходимо разделять.

Нормальные vs аномальные проблемы 

Проявления проблем по определению никуда не денутся, если причины не ликвидировать. Часто, впрочем, причины сложно понять. Взгляните на эту проблему: это проявление чего-то или вызвано чем-то?

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест


Проблемы, связанные с ростом доходов, прибыли, удовлетворенностью клиентов и т.д. вызваны другими проблемами, такими как плохое планирование, информационные потоки, стили, роли, обязанности, полномочия и т.д.

Что делать  

Разделите проблемы на причины проблем и их проявления. Взгляните на способы остановить проявления проблем. Как можно устранить эти проблемы или, по крайней мере, сделать так, чтобы ситуация перестала ухудшаться? Не пытайтесь решить нормальные проблемы. Это – пустая трата времени и энергии. Попробуйте перейти на следующий этап жизненного цикла, на котором эти проблемы исчезнут. Тем временем сфокусируйтесь на решении аномальных проблем.

Определите приоритеты 

Глядя на проблемы, которые выявила кросс-функциональная команда, члены которой представляют каждый уровень организации, и, определив, разделив проблемы на нормальные и аномальные, важно расставить приоритеты.

Что делать  

Опять-таки, путь члены кросс-функциональной команды, которая придерживается определенных правил и контролируется реффери, достигнут согласия относительно того, какая проблема наиболее приоритетная. Когда команда решает, какая проблема наиболее важная, и что следует предпринять, команда будет иметь больше полномочий, чтобы воплощать в жизнь согласованное решение. Такой подход отличается от того, когда руководители высшего звена сами решают, какая проблема самая важная, и навязывают свое решение другим. Люди, как правило, доводят до конца то, во что они действительно верят, а не то, что им указывают делать.



Компания 

Есть интересная книга под названием «Компания», в которой рассказывается, как строилась всемирно-известная консалтинговая компания McKinsey. Со временем Джеймс Маккинзи (ее основатель) устал давать советы компаниям, поэтому он стал работать генеральным директором в клиентской компании, чтобы воплотить в жизнь свой опыт. В конце концов, это его и погубило. В своей книге он говорит: «Никогда в своей жизни мне не было так сложно принимать бизнес-решения, а не просто давать советы другим, что делать». Эта работа серьезно сказалась на McKinsey. Пытаясь справиться с ежедневными последствиями своих жестких подходов, он впал в депрессию и сбежал.
Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест

Спустя два года Маккинзи больше никогда не возвращался в свою консалтинговую компанию, т.к. стресс привел к тому, что пневмония, которой он болел до появления пенициллина, стала для него фатальной.


Маккинзи, как и другие, упустил из внимания эту проблему. Неважно, что компания хочет делать, или насколько гениальными являются стратегия, планы, цели, идеи и т.д. Всегда найдется что-то, что будет мешать. До тех пор, пока эти якоря не будут закреплены, проводить изменения будет очень сложно, как выяснил Маккинзи. Лучший способ начать – определить проблемы организации. Гораздо больше шансов, когда люди, которые определяют проблемы и определяют их приоритетность, их решат. Сколько прекрасных советов, детальных планов и отличных стратегий было написано консультантами (или самими же руководителями высшего звена), которые все еще пылятся на полке и не реализованы?


Нормально иметь проблемы или якоря, с которыми приходится мириться. Организациям просто необходимо сначала идентифицировать эти проблемы и разрешить их прежде, чем переходить к новым целям, планам и стратегиям.


Конкретный пример: делайте это на всех уровнях организации. Расскажу вам на примере, как  в результате процесса, в который была вовлечена вся организация, а не только высшее руководство, определяли и устраняли эти якоря.


В последнее время в большинстве отелей по всему миру на зеркале наклеен стикер, на котором написана просьба к гостям отеля: повесить полотенца, если их не нужно стирать. Объясняется это тем, что гостиница стремится поддерживать экологию окружающей среды. Итак, откуда взялась эта идея?


В 70-х годах в гостиницах на Гавайях сделали три важнейших шага (идентификация, классификация, определение приоритетов). В конференц-зале собрались и руководители высшего звена, и уборщики и горничные. Все вместе, совместно с реффери, который помогал поддерживать порядок в ходе процесса, они работали над якорями. Одним из таких якорей была высокая стоимость работы прачечной. Как правило, большинство компаний предпринимают меры, чтобы сократить расходы. Меняют поставщиков, чтобы снизить издержки, заменяют средства для стирки, сокращают персонал и т.д.


Одна из горничных, которая говорила только на испанском, спросила: «Почему бы не посмотреть, будут ли довольны гости, если им стирать полотенца через день?». После этого команда стала работать над этой идеей, решив, что если они будут просить гостей повесить полотенца (если их не нужно менять), то это уменьшит затраты и поможет сохранить окружающую среду. Сейчас это делают в гостиничной индустрии почти везде по всему миру. Простое, но очень эффективное бизнес-решение, которое помогает устранить проблему.



Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи