Почему начинать со стратегии – плохая идея , часть 1

Почему начинать со стратегии – плохая идея  

Начинать со «стратегии» или долгосрочного планирования в целом для любого бизнеса, которому больше нескольких лет, как правило, не очень удачная идея.

«Компания не знает, в какую сторону ей двигаться. Компания теряет долю на рынке. Существуют культурные и операционные проблемы. Нам нужны  стратегические консультационные услуги, чтобы восстановить свои позиции».

Именно здесь вступает в игру «стратегия», чтобы решить существующие проблемы. Это особенно касается компаний, которые страдают от хронических или серьезных культурных, операционных или финансовых проблем.

Дело не в том, что стратегическое планирование не имеет значения. Оно является чрезвычайно важным. Однако его необходимо осуществлять в правильной последовательности.

Подходы к стратегическому планированию, которые ориентированы на то, чтобы изменить работу компании в будущем, без решения текущих проблем надлежащим образом будут препятствовать успешной реализации стратегии.

1. Идентификация  

Поговорите с сотрудниками компаний, которые развалились или обанкротились. Часто линейный персонал может объяснить, почему компания потерпела неудачу. Люди на более низких уровнях организации имеют дело с клиентами и поставщиками. Это их главная задача. Они осознают проблемы, которые оказывают влияние на организацию.

Задействуйте этих людей. Именно эти сотрудники знают «якоря» и могут четко сформулировать их.

Когда вы смотрите организационную структуру, вы все хуже понимаете то, что влияет на бизнес. Лидеры компаний имеют ряд обязанностей, которые часто отвлекают их от оперативных вопросов.

Теле-шоу «Босс под прикрытием» хорошо это подчеркивает. Если руководитель знает, что постоянно происходит в организации, ему не надо переодеваться, чтобы узнать на самом деле (прим. ред.: в этом популярном шоу руководители, замаскировавшись, устраиваются в свою же компанию и работают наравне с другими сотрудниками, чтобы понять, что происходит изнутри).

Что делать

Соберите кросс-функциональную команду, которая представляет каждый уровень организации, чтобы идентифицировать все организационные якоря.

Прежде, чем делать это, не забудьте, что есть определенные правила. Представьте, что вы пытаетесь играть в спортивную игру, в которой нет правил. Более того, сколько существует командных видов спорта, в которых судьи не исполняют свои судейские обязанности? Представьте, что игроки пытаются сами контролировать игру. Будут постоянные конфликты.

Несколько правил, которые нужно принять во внимание:

• Выявляйте только те проблемы, которые компания контролирует. Если проблема не подконтрольна организации или человеку, это не проблема. Если нет плана или способов решить проблемы, которые являются неконтролируемыми, это – проблема. К примеру, идет дождь. Это не проблема. Его не может контролировать человек или организация. Однако, отсутствие плана, который поможет остаться сухим, является проблемой.

• Участники одновременно должны рассматривать один вопрос и не допускать дискуссий и разногласий. Люди хотят высказаться о том, что они видят и что чувствуют, но это не совещание, чтобы вступать в разногласия. Еще будет время глубже вникнуть в проблемы. На данный момент цель – выложить все проблемы на стол.

• Пусть судья/ фасилитатор выполняет свою работу. Важно  идентифицировать все проблемы, чтобы их можно было решить. «Когда вы находитесь на картине, вы не можете увидеть всю картину» - это основная роль судьи/ посредника. Иногда это означает, что руководители высшего звена и лидеры будут сидеть сложа руки и давать возможность рефери разрешать конфликты, которые возникают в рамках правил игры, а не будут делать это самостоятельно.