Статьи по темам
Методология Адизеса
Программа организационной трансформации
Жизненный цикл организации
Инструментарий Адизеса
Стили менеджмента
Культура взаимного уважения и доверия
Лидерство и личная эффективность
Управление персоналом
Бизнес-образование
Блог Адизеса
Главы из книг
Выступления Ицхака Адизеса и его команды
Видеоматериалы
Новости Института Адизеса
Команда Адизеса
Взгляд Блондинки
Блог консультантов
Семейный бизнес
Однажды у Адизеса спросили
Словарь Адизеса
Почему большинство программ трансформации терпят неудачу
Методология Адизеса
Дарья Дулишкович
Пишет об интересных и полезных вещах. Изучает Адизеса и не только. Считает, что каждый человек может заниматься тем делом, которое приносит ему удовольствие. Стоит только сильно этого захотеть.
McKinsey & Company
Три из каждых четырех предпринятых трансформаций не достигают своих целей: лишь 26% руководителей признают, что трансформация их компаний достигла успеха
Чтобы усилить свои конкурентные позиции на рынке или сделать компанию более управляемой, топ-менеджмент обычно делает попытки реализовать различные реформы в компании: проводит реструктуризацию, разрабатывает новую стратегию, улучшает корпоративную культуру, перестраивает систему качества, внедряет KPI и т.д. Не всегда эти изменения приводят к желаемому результату. Часто проблемы возникают именно на этапе внедрения новых инициатив.
Harvard Business Review
Жестокая правда в том, что около 70% всех инициатив в области трансформации терпят провал
Деятельность компании строится вокруг людей, а не определяется функцией
Когда рождается компания, она строится вокруг одного человека — основателя и узкого круга сотрудников. Каждый делает то, что в его силах. По мере роста бизнеса на людей “навешиваются” разные функции, которые могут конфликтовать между собой. Сегодня человек может заниматься продажами, завтра — финансами, послезавтра — администрированием. Когда компания пытается сделать реструктуризацию, то ключевые сотрудники сопротивляются таким изменениям, потому что боятся потерять должность и не хотят отдавать власть.
Незаменимый основатель
С момента основания компании владелец вовлечен во все вопросы. Из-за его тотальной занятости многие вопросы “провисают”, многие откладываются и вовсе не решаются.
Единственный человек, который отвечает за прибыль, тот же основатель. Давление на него усиливается. Владелец работает сутками напролет, и бизнес больше не приносит ему того удовольствия и свободы, о которых он мечтал. Безусловно, он эмоционально выгорает и выдыхается. Все это становится преградой для дальнейшего роста организации и внедрения новой структуры, в которой будут четко зафиксированы обязанности и полномочия, а часть управленческих задач будет делегирована подчиненным.
Неясная отчетность
Когда компания маленькая, нет проблем с пониманием, какие продукты приносят прибыль. Чем быстрее она растет, тем сложнее просчитать затраты и отследить доходы. Многие руководители вместо того, чтобы строить организационную структуру, в которой каждое подразделение отвечает за свои доходы и расходы, концентрируются на внедрении передовых IT-технологий. В итоге не все понимают, как они работают. Непонятно, кто отвечает за прибыль.
Хаотический рост бизнеса
Если вы с трудом можете нарисовать свою организационную структуру, это про вас. Когда компания стремительно растет и у нее появляются свободные деньги, она с оптимизмом врывается в новые сферы бизнеса. В компании появляется много новых людей. Бизнес-процессы не пересматриваются. В итоге компания не выполняет свои обязательства в срок. Страдает ее репутация. Непонятно, зарабатывает организация деньги или нет, поскольку подсистемы отчетности не синхронизированы. Функции сотрудников дублируются, что приводит к хаосу и усложняет работу компании.
Фокус на контроле
В то время, когда молодые организации страдают недостатком контроля, то стареющие компании чрезмерно фокусируются на выстраивании системы, контроле, исполнении процедур, написании инструкций и правил. Как следствие, штат сотрудников центра затрат “раздувается”, а прибылеприносящих подразделений, которые кормят всю компанию, становится все меньше и меньше. Со временем потребности клиентов могут меняться, а компания вместо того, чтобы разрабатывать новые продукты, продолжает следовать прописанным инструкциям. Это приводит к “бюрократии”, от которой страдают клиенты. Они уходят, а вместе с ними и деньги, которые могла бы получить организация.
“Костюмчик не по размеру”
Универсального рецепта правильной структуры не существует. Она должна учитывать рыночный сегмент, продукт, географию деятельности, а также этап жизненного цикла компании. Поэтому структурировать компанию по шаблону - не лучшее решение
Forbes
Новое исследование Towers Watson показало, что только 25% инициатив по управлению изменениями являются успешными в долгосрочной перспективе
Успех всех организационных перестроек зависит от нескольких факторов.
Ключевая экспертиза Института Адизеса — как проектирование, так и внедрение структур. На этапе разработки функциограммы необходимо вовлечь ключевых сотрудников для изменения структуры. Без их согласия, экспертизы и активного участия внедрить структуру почти невозможно, т.к. люди будут сопротивляться, не понимая, зачем нужны эти изменения.
На этапе по внедрению структуры Институт рекомендует также использовать инструмент “Синертим”, с помощью которого 95% инициатив по изменению структур внедряется.
Построение структуры является пятой фазой из 11 фаз программы организационной трансформации Адизеса. Эта фаза — часть системного подхода, позволяющего привести организацию на этап Расцвета.
Комментарии