Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Почему Amazon обанкротится и исчезнет, часть 2


Методология Адизеса, Блог консультантов
18.12.2018
Почему Amazon обанкротится и исчезнет, часть 2

С чего начать? Цикл изменений.

Все начинается с внедрения способности управлять изменениями по мере ускорения их темпов. Чем больше скорость изменений, тем быстрее вы с ними справляетесь. Сегодня все прекрасно, но если вы не будете делать ничего нового, темпы изменений будут увеличиваться, и вы отстанете. Поэтому создание компании, которая может активизировать способность справляться с ускоряющимися изменениями, имеет ключевое значение.

Итак, начнем с самого начала. Суть методологии Адизеса заключается в том, чтобы понять, что в действительности меняется, что создает проблемы и возможности, и после их выявления компании должны решить, что делать, и внедрить это решение. Замкнутый круг.

изменения по адизесу

Впрочем, если бы это было так просто осуществить, каждый бы делал это постоянно. Изменения могут иметь скрытый характер, со временем они становятся все сложнее и сложнее, потому что они наращивают темп, в то время как вы не меняетесь или, быть может, замедляетесь.

Если вы посмотрите на компании, которые в настоящее время испытывают проблемы, или же на компании, которых уже не существует, то где-то в этом ключе они не справились с этой замкнутой системой изменений. Они или не распознали проблемы/ возможности, или в ответ не приняли правильные решения, или неэффективно реализовали правильные решения.

Что делать

Таким образом, если Безос не хочет, чтобы Amazon обанкротилась, то на высшем уровне (на самом фундаментальном уровне) он должен сосредоточиться на создании культуры и климата, которые могут изо дня в день управлять этим циклом изменений. Клиент будет играть важную роль. К тому же, если Безос сможет внедрить и инстуционализировать эту способность до того, как он покинет компанию, он оставит после себя прочное наследие, где шансы Amazon обанкротиться резко снижаются.

Однако реальность такова, что большинство организаций никогда не переживают своего основателя, независимо от исторического успеха.


Что мешает организациям управлять циклом изменений в долгосрочной перспективе?

Проблема заключается не в самом цикле изменений, а в 7 крупных конфликтах, которые мешают управлению циклом изменений. Эти конфликты могут помешать идентификации проблем/возможностей, принятию решений, реализации решений или же всему сразу. Когда эти конфликты становятся разрушительными, не превращаются в конструктивные, это тормозит или резко останавливает цикл изменений.

демократура

Маленький пример. Возьмем команду или группу людей, которые пытаются принять решение, что делать, и внедрить решение по случаю какой-либо конкретной возможности. Однако у них совершенно противоположные стили, что является причиной разрушительных конфликтов. Каждый видит проблему совершенно по-разному, имеет свои интересы, которые не совпадают с интересами коллег. Они используют одно и то же слово для обозначения разных вещей, что приводит к конфликту определений. Если конфликт разрушительный, насколько эффективно они могут пройти цикл изменений?

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Конфликт – это не так уж и плохо, на самом деле он даже необходим. Рассуждая с точки зрения конфликта определений, то, если вам не нравится слово «конфликт», используйте слова «трение», «разногласие», что угодно. Но нам необходим конструктивный, а не разрушительный конфликт.

Эта статья не о том, как создавать конструктивный конфликт. Рецепт существует, но пусть это будет темой для следующих публикаций.

Так что да, Amazon необходимо производить выдающиеся результаты для своих клиентов. Но если со временем эти конфликты перестанут находиться в центре внимания, чтобы добиваться конструктивного сотрудничества, они будут накапливаться, и тормозить нацеленные на клиентов инициативы, либо конфликты будут выявлять, решать или урегулировать.

То, что сработало однажды, может не сработать во второй раз, поэтому, чтобы иметь дело с изменениями, нужно постоянно меняться. В первую очередь изменения начинаются с осознания того, что проблема существует, с инстуционализации способности превращать конфликт в конструктивный на каждом уровне организации. Инстуционализация означает, что организация способна делать это на ежедневной основе, не полагаясь на одного или нескольких человек.

Проверьте себя

Как вы поймете, что в вашей организации есть конфликты? Если вы ответите на следующие вопросы решительно «ДА», значит, скорее всего, у вас есть системы, процессы и структуры, интегрированные в организации.

1. Организация имеет четкие и самостоятельные механизмы, процессы и структуры для принятия решений и их реализации. Организация принимает наилучшее решение совместными усилиями и с небольшим деструктивным конфликтом. Людям нравятся совещания, на которых принимаются решения. В 9 из 10 случаев решения эффективно реализуются в срок и в рамках бюджета. По существу в компании существует культура «Демократуры» - сочетание демократии в принятии решений и диктатуры в их реализации. ДА / НЕТ / НЕ УВЕРЕН

2. Организация знает о четырех ролях управления (Производство результатов, Администрирование, Предпринимательство и Интеграция) и о присущих им конфликтах. Компания знает, как выстроить роли, чтобы справиться с конфликтом. ДА / НЕТ / НЕ УВЕРЕН

3. Организация понимает, что существуют разные управленческие стили (больше всего Производителей, Администраторов, Предпринимателей и Интеграторов) и приводит эти стили в соответствие с конкретными ролями. В компании выстроены процессы, чтобы извлечь максимум пользы от каждого стиля. Люди осведомлены о том, какой у них стиль, и знают о существовании других стилей, что позволяет организации создавать культуру уважения друг к другу. ДА / НЕТ / НЕ УВЕРЕН

4. Организация понимает, что существует разное восприятие реальности, и что это заложено в нашем процессе принятия решения. ДА / НЕТ / НЕ УВЕРЕН

5. Организации понятно, что собой представляют ценности сегодня, и она четко осознает, как донести эти ценности до новых сотрудников и укрепить их для существующего персонала. ДА / НЕТ / НЕ УВЕРЕН

6. Компания использует процесс, который обеспечивает согласованность интересов. Тем самым организация способна постоянно на каждом своем уровне укреплять доверие. ДА / НЕТ / НЕ УВЕРЕН

Если ваш ответ был «Нет» или «Не уверен», у вас есть возможность внести некоторые улучшения. Что вам мешает сделать это?

Отлично, как компаниям удается делать это (и вы тоже сможете)?

Продолжение следует.
Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи