Павел Белорусский: На начальном этапе бизнеса нужно быть стопроцентным диктатором

Прим. ред.: 12 октября региональный директор Института Адизеса Алексей Капуста в прямом эфире поговорил с Павлом Белорусским, сертифицированным консультантом Института Адизеса (Азербайджан), топ-менеджером, предпринимателем, докладчиком прошедшей IV международной конференции по методологии Адизеса, которая состоялась 25 октября 2017 на потоке "Для владельцев и ТОП-команд".

Алексей Капуста: Здравствуйте дорогие друзья! Сегодня обещанный необычный гость. Я не буду шутить на тему его фамилии и на тему того, что он всю свою жизнь работает не в той стране, как звучит его фамилия.

Те из вас, кто читал описание этого лайва, знают, что у Павла Белорусского чрезвычайно интересная профессиональная карьера и биография.

Он жил и работал некоторое время в Соединенных Штатах. Сам он, если я не ошибаюсь, москвич. Если ошибаюсь, он меня исправит. И сейчас он живет и работает в Азербайджане и развивает офис Института Адизеса в Азербайджане.

Но это не единственное, чем он занимается. Он занимается разными интересными проектами. И сегодня я хочу с ним поговорить про его проекты, которые он учредил, и которые он развивает в контексте Адизеса и не только.

Ну, и прежде чем я предоставлю слово Павлу, хочу напомнить, что разговор с Павлом у нас происходит не просто так. А по причине того, что мы анонсируем и представляем Павла в качестве нашего спикера международной конференции по методологии Адизеса, которая называется «Решили. Внедрили. Результат». И эта конференция прошла 25 октября. И, соответственно, Павел на этой конференции на потоке «Для руководителей и владельцев бизнеса» выступил с докладом.

И теперь, Павел, прошу тебя, расскажи про себя: кто ты, что ты, как ты попал в Институт Адизеса, какой у тебя есть интересный профессиональный опыт. Поскольку мы о нем заявили, тебе придется о нем немного рассказать.

Павел Белорусский: Спасибо большое, Алексей. Здравствуйте всем. Рад быть в эфире в преддверии конференции.

У меня, действительно, довольно пестрая биография. Моя первая профессия - ученый, учитель. Я окончил мехмат МГУ. По образованию я - математик, защитил диссертацию в Соединенных Штатах. Более десяти лет работал профессором в университете. Преподавал там до того, как 17 лет назад ушел в сторону бизнеса – занялся собственным бизнесом. Потом занялся консалтингом.

Анализируя свою жизнь, я понимаю, что самым любимым моим занятием всегда было преподавание. Как ни странно, это до сих пор так.

С тех пор, как я ушел из университета, я занимался разными проектами. Последние годы, лет пять с половиной назад, мы с партнерами учредили крупную компанию в Москве, в области образования. Такой коммерческий стартап.

И примерно в то же самое время, лет пять с половиной назад, я познакомился с доктором Адизесом. Начал у него учиться – сначала читать его книги, потом лично с ним общаться, учиться. Учился, сертифицировался в Институте. Увидел в этом глубокий смысл, потому что методология, которую он предложил, наконец-то ответила на многие вопросы, которые у меня остались с тех пор, как я ушел из науки и занялся управлением. И очень многие опыты, которые у меня были до сих пор в жизни, они, наконец, разлеглись по полочкам. Я, наконец, понял – почему получилось один раз так, другой раз – иначе.

Три года назад я запустил уже второй собственный бизнес я запустил в Азербайджане. Он уже дорос сейчас… У меня в Баку около 160 сотрудников. И в очередной раз, теперь уже как эксперт, применяю полученные от доктора Адизеса инсайты и знания. Я, наконец, понял многие вещи относительно того, как же правильно управлять, как же правильно компании, строить команды. Подтвердил на собственном опыте.

До сих пор у меня есть патологическое горячее желание делиться этими вещами с другими. Оно осталось из моего преподавательского опыта.

Алексей: Спасибо, Павел. Мы находимся где-то на европейской части. И мы не очень знаем Азербайджан. Какая основная особенность работы в Азербайджане? Особенность работы и как предпринимателя, и как консультанта. Ну, это такой, знаешь, вопрос «на разогрев». Поэтому я ожидаю быстрого ответа.

Павел: Наверное, основная особенность работы в Азербайджане связана с тем, что здесь очень позитивные люди, которые не любят жаловаться на жизнь. С другой стороны, здесь очень высокий power distance – очень большой разрыв между начальником и подчиненными. Если начальник сядет за стол во время обеденного перерыва с подчиненным, у того может случиться инфаркт, потому что это неожидаемое поведение. И как следствие – очень иерархическая структура управления.

И, соответственно, очень трудно получить информационный поток снизу вверх. Очень трудно получить искреннее мнение сотрудника о том, что же происходит в компании. И очень редко сотрудник начальнику может перечить или что-то критиковать. Обычно все берут под козырек и бегут исполнять, независимо от того, осмысленно это или нет. В связи с этим возникает много управленческих сложностей.

Алексей: Т.е. культуру взаимного уважения и доверия, когда вот эта вот энергия, информация туда-сюда ходит – снизу вверх, сверху вниз – наверное, построить не очень просто в азербайджанских компаниях. Но судя по тому (если правильно я понял), что ты там работаешь больше трех лет, то, наверное, что-то у тебя получается?

Павел: Интересно, что культура взаимного уважения и доверия очень сильна на бытовом уровне. Но вот, именно на уровне управления в организации уважение, действительно, есть.

И эту культуру приходится строить разными средствами. Я в Азербайджане занимаюсь двумя вещами: с одной стороны, я развиваю небольшой инкубатор образовательных проектов, в рамках которого одна из моих компаний существует. И параллельно с этим я являюсь директором по управлению изменениями в одном из крупнейших холдингов, в котором работает более 50 000 человек.

Я нахожусь в достаточно уникальной позиции, поскольку с одной стороны, я представляю интересы Института Адизеса и методологию. С другой стороны, – являюсь внутренним сотрудником холдинга и одновременно заказчиком этих изменений. И, как следствие, у меня есть возможность посмотреть на то, как эти инструменты работают не только вне организации, но и изнутри – со стороны заказчика. Фантастически эффективно это работает!

Несмотря на то, что есть высокая степень сопротивления, проекту уже три года. И в каком-то смысле мы проводим революционные изменения для страны.

Алексей: Ну, со страной мы чуть-чуть повременим. Дадим тебе возможность изменить страну. Потом пригласим тебя опять в наш live и спросим тебя: «Как Белорусский изменил Азербайджан или нет?»

А пока давай к твоему личному опыту. Из твоего представления я понял, что Адизес пришел в твою жизнь в правильный момент, т.е. в момент, когда ты в своей первой образовательной компании, которую ты (как я понимаю) строил в Москве, столкнулся с некими проблемами роста.

И вот здесь мне интересно поговорить немного подробней про эти проблемы роста. Потому что мы назвали тему нашего сегодняшнего эфира «Как избежать типичных ошибок роста». И, наверное, о чем-то подобном мы тебя попросим рассказать и на нашей конференции. Потому что большинство компаний, которые на сегодняшний день зарегистрировались на нашу конференцию, это компании средние – 50, 100, 300 сотрудников. Соответственно, у многих из них именно эта проблема сейчас стоит на повестке дня, когда компания вдруг переходит из статуса малой компании в статус средней или из средней становится большой, и какое-то управление теряется.

Было ли что-то подобное у тебя? И если – да, в чем оно выражалось? Расскажи, пожалуйста.

Павел: Безусловно, было. И для меня процесс строительства компании всегда сопряжен с такими двумя, как бы взаимоисключающими процессами. С одной стороны, мне хочется, чтобы бизнес рос. Я, как предприниматель, постоянно думаю о правильном маркетинге, о правильном позиционировании продукта, наращивании продаж, наращивании доли рынка. С другой стороны, мне интересно заниматься интересными вещами.

Получается, когда мне это удается делать с компанией, компания, действительно, растет – она становится более масштабной, как того и хотелось. Очень сильно увеличивается степень моей личной занятости и занятости команды топ-менеджеров, которую я собрал. Она растет как снежный ком. И в какой-то момент, когда компания разрастается, у меня постоянно возникает внутреннее ощущение, что я начинаю терять связь с окружающим миром. Потому что у меня просто не хватает на него времени, с семьей…

Алексей: Что это значит?

Павел: … с другими проектами. Потому что я весь в проекте. Я 24 часа должен быть в него вовлечен, потому что объем решений, которые должны быть приняты, растет. Объем проблем и кризисов, которые происходят ежедневно, растет, и они требуют личного участия. Я чувствую, что бизнес начинает вовлекать меня в большей и большей степени, с той степенью, - с которой я бы уже не хотел быть вовлечен.

При этом, я понимаю, что у меня не получается от этого уйти. Я сам становлюсь бутылочным горлышком, начинаю наблюдать вещи, которые задерживаются из-за того, что я своевременно не могу на них среагировать. И то же самое происходит с командой топ-менеджеров. Мы становимся сами, в какой-то степени, как бы ограничителями этого бизнеса.

Алексей: Можешь привести пример, как это? Как это – становиться бутылочным горлышком? Потому что с точки зрения красивых метафор мы все понимаем, о чем идет речь. Но как это на самом деле в бизнесе? Приведи какой-нибудь пример – при какой ситуации ты почувствовал что ты, как руководитель тормозишь развитие компании?

Павел: На начальном этапе, когда в подчинении 10-15 сотрудников, мы видим друг друга каждый день. У нас органически решаются проблемы.

Проходит полтора года, у нас 150 сотрудников. Они уже разбиты по нескольким этажам, они не помещаются в одном офисе. Мы каждый день уже друг друга не видим.

Очень многие коммуникации приходят е-мейлом. В какой-то момент число е-мейлов в корпоративном ящике зашкаливает за 100 в день. Причем, оказывается, что там е-мейлы не просто информационные, а требующие решений.

И в какой-то момент ты сталкиваешься с тем, что какие-то рещения ты просто не успеваешь принять. Объем информации большой. Ты не можешь дать ответ. Ты иногда даже не понимаешь контекст, если ты не успеваешь делегировать должным образом.

Если делегировать больше, количество сотрудников становится больше. Если ты их не выстраиваешь в нужную систему взаимодействия, то система начинает расползаться.

У меня было такое ощущение. Тогда мы только тогда познакомились с доктором Адизесом. И я на интрузивном уровне начал выстраивать систему управления. Пытался, с одной стороны, решать структурные вопросы, структурными инструментами, создавая некоторые должности с дополнительным функционалом.

С другой стороны, выстраивал определенные процессы. Пытался создать какой-то комитет, который бы позволил принимать какие-то решения в мое отсутствие. И в процессе я набил довольно много шишек.

Когда я начал работать с доктором Адизесом, узнал про правильный инструмент построения исполнительного комитета и первый раз применил его в своей московской компании. Я был крайне изумлен, что в течение одного-полутора месяца у меня появилась возможность вздохнуть с облегчением.

Алексей: Давай мы к этому еще подойдем. Но я хочу вот еще такой промежуточный вопрос задать – скажи, пожалуйста, два вопрос в одном. Вот та ситуация, которую ты описываешь, с е-мейлами и со всем остальным – она является неизбежной для роста бизнеса? И почему так происходит?

То есть, два вопроса. Является ли эта ситуация в целом, неизбежной? То есть, может ли бизнес пройти мимо, не встретившись с этим? И почему так происходит?

Павел: Мне кажется, что это, наверное, возможно, я просто не встречал таких людей.

На начальном этапе бизнеса, как на начальном этапе жизни ребенка, нужно быть стопроцентным диктатором. Мать должна принимать все решения сама, не делегировать это ни няне, ни мужу. То же самое с бизнесом.

Я, как предприниматель, склонен сохранить этот подход к бизнесу и дальше. Когда бизнес растет – это все еще мое детище, я все еще вовлечен во все процессы. И таким образом, мне это кажется неизбежным.

Но есть исключение: этого не произойдет, когда есть предприниматель, который может быть и креативным, и профессиональным систематизатором, который понимает, как определенные процессы систематизировать. Который абстрагируется от того драйва, который был на начальном этапе.

Алексей: Правильно ли я понимаю твою мысль, что приступить к наведению порядка во внутренних бизнес-процессах предприниматель может и будет и станет только через боль? Или же есть какие-то теоретические предприниматели, которых, я так понимаю, ты не встречал, которые это могут делать не через боль, а через осознание?

Павел: Я отвечу, что это, наверное, возможно делать. Боль – это, наверное, сильное слово.

Но я сейчас во время построения компании в Азербайджане прохожу, как мне кажется, по более-менее оптимальному пути. Потому что я уже знаю, что ждать за поворотом. Я уже знаю, что через год работы я к этому приду. Морально я к этому готов. У меня есть какие-то инструменты.

И как следствие – эта боль была, потому что я не знал, что это такое. Это было неожиданно для меня. Когда у меня появились хорошие советчики, я увидел, как это делается правильно. Когда ты пользуешься правильными инструментами, это уже не так больно.

Это очень большой личностный рост, потому что ты должен существовать сразу в нескольких модальностях. Другими словами, своему ребенку ты должен быть и ласковой мамой, и Суворовским училищем одновременно. Одной рукой ты должен выстраивать, отстраивать, систематизировать, вводить регламенты, вводить процессы по созданию этих регламентов. А другой рукой - продавать маркетинговую стратегию, думать о том, как наилучшим образом позиционировать продукт на рынке. И эти виды деятельности, если этого не понимать, как мне кажется, взаимно очень плохо сочетаются.

Алексей: Интересная тема. Вот, что я слышал от одного моего знакомого предпринимателя (сейчас немножко нашей такой специфичной терминологии). Он говорит, что собственнику очень комфортно быть в состоянии Go-Go. Почему? Потому что все кипит, какие-то новые инициативы. Он постоянно нужен. Он постоянно какие-то решения принимает. Он чувствует себя востребованным и т.д.

Вот все, что происходит после Go-go – переход в Юность и Юность – для него просто скучновато. Потому что у него настолько сильное «Е», что это «Е» постоянно требует выхода.

Но отвлечемся от этой мысли, хотя, может она тоже по теме нашего разговора. Я вот хочу задать тебе следующий вопрос. Знаешь, очень часто спрашивают у неких людей, которые пережили определенный личный и профессиональный опыт: «А вот, что бы вы делали, если бы вы начинали все сначала?».

В твоем случае, этот вопрос, не будет теоретическим. Потому что, по сути дела, ты начал все сначала – похожую компанию с похожей специализацией, но в другой стране. И ты начал, будучи вооруженным, не только этой болью (то, что ты пережил, твоим профессиональным опытом). Но ты начал эту компанию, будучи вооруженным еще и набором абсолютно конкретных понятных инструментов Адизеса.

Соответственно, самое интересное – что ты делал по-другому? И на какие инструменты вот этого перехода, правильного построения средней и большой компании, есть смысл обратить внимание, прежде всего, нашим слушателям?

Павел: Интересно то, что это произошло во многом, как мне кажется, из-за смены внутренней установки. Как начинающий предприниматель, первый раз я запустил свою компанию 17 лет назад. У меня при этом всегда был рост. Мне хотелось масштаба. Мне хотелось захвата. Мне хотелось доли рынка. Мне хотелось выручки. Мне хотелось многих клиентов. Мне хотелось большего и большего размера. Я измерял свой успех в размере.

Несколько раз, столкнувшись с тем, что достигая определенного размера – эта мечта, которую я строил, превращалась в кошмар. Кошмар для меня личный – полное порабощение бизнесом. Кошмар с точки зрения высокой степени неэффективности, которую я наблюдал вокруг себя.

Я понял, что, наверное, я буду серийным «запускателем». Буду запускать проекты и отдавать их на сторону, чтобы кто-то другой их отстраивал системно.

Но мне хотелось создать что-то свое большое, чтобы оно было устойчивым. И я понял, что тут очень важно иметь правильный настрой, правильную амбицию.

Я встречал в своей жизни людей, чья амбиция была «Построение эффективных систем». Они редко когда запускали бизнес с нуля. Были люди, которые запускали интересный бизнес. Но вот, построение эффективных процессов их меньше интересовало.

И я понял, что для меня важно научиться соединить обе вещи в себе и в нужный момент переключаться с одного на другое.

То, что я сделал по-другому – то, что подходя к этому бизнесу, я составлял для себя дорожную карту. Она говорила о том, что я понимаю, что через год-полтора фокус сместится с объема рынка на эффективность внутренних процессов, на качество регламентов, качество систематизации и взаимодействия. На наличие правильной и такой здоровой организационной структуры, в которой я смогу с себя (как генерального директора) переложить ответственность на максимальное количество людей подо мной. С одной стороны, институционализируя предпринимательство, а с другой стороны – институционализируя системность, устойчивость. Такие ребра жесткости в организации.

Алексей: То есть, я пока услышал по теме разговора две мысли или два инструмента. Во-первых, это вот правильный настрой для себя. Определенное осознание того, что будет дальше. И даже не то, что будет дальше, а какой организация будет, и какие твои функции, как руководителя. И следующее – это некая дорожная карта, которая смотрит на несколько лет в будущее. И зная уже, имея определенный опыт, ты понимаешь, что будет. Дай еще инструментов. Очень хочется инструментов!

Павел: Основных инструментов, я бы сказал, два. Они звучат просто. Но на самом деле, они крайне сложны. Потому что, с чем я сталкивался – это с нехваткой одного человека, который принимает решения. И инструмент, который очень помогает – это правильно организованный исполнительный комитет, состоящий с топ-менеджеров, с очень правильной…

Алексей: Я тебя прерву, потому что я хочу, чтобы про правильную организацию исполнительного комитета подробнее ты рассказал все-таки на конференции. Оставим немножко интриги. Инструмент услышали. Исполнительный комитет, что еще?

Павел: А что еще? Как раз вытекает из исполнительного комитета. Если ты его эффективно организовал, это позволяет тебе сделать операционную деятельность компании гораздо более системной, предсказуемой и независящей от тебя лично, от одного человека. Ты создаешь правильную команду.

Но что происходит в следующий момент? Все-таки, компания должна продолжать расти. А исполнительный комитет он как бы убивает немножечко креативность и предпринимательский драйв компании. Если ты все еще олицетворяешь этот предпринимательский драйв один, значит, ты один не спишь по ночам и думаешь: «Как увеличить выручку? Как увеличить прибыль?».

И здесь возникает необходимость вовлечения как можно большего количества людей в компанию, у которых голова болит за прибыль также. У которых есть не просто интуитивная, а абсолютно осознанная и контролируемая ответственность.

Алексей: То есть, мы говорим о создании центров прибыли в организации?

Павел: О создании центров прибыли в организации. И о создании у руководителей этих центров прибыли. Они должны ощущать свое влияние на прибыль, измерять ее. И как следствие, быть оцененными.

Вот это то, что мне на самом деле хотелось. Я думал интуитивно, что это надо делать, но это непростая задача. И доктор Адизес научил очень полезным и интересным инструментам и правильному подходу, как это процесс структурировать, чтобы в итоге ответственность за прибыль разделить между руководителями центров прибыли.

Я бы сказал, что это два ключевых инструмента. Уже с этим инструментами можно построить крупные компании, не задушив их самостоятельно, и при этом, не потеряв способность функционировать и как семьянин, и как инициатор других проектов.

Алексей: Очень интересная мысль. Я думаю, что два этих акцента, две такие зарубочки мы сейчас поставим и попросим тебя на конференции рассказать более подробно про то, как доктор Адизес рекомендует и какие инструменты он дает для построения исполнительного комитета.

Потому что там всего два слова – исполнительный комитет. Но если копнуть в глубину его каких-то структурных особенностей, то там, действительно, не так все просто и есть о чем поговорить, есть о чем поразмыслить. И собственно, про центры прибыли тоже.

Но про центры прибыли хочу еще маленькое уточнение. Я буквально пару дней назад слушал разговор одного из моих продавцов офиса Адизеса, который разговаривал с потенциальным участником конференции. И рассказывал о том, что наши спикеры на конференции, в частности в HR- секции будут рассказывать о том, как можно применять код Адизеса PAEI для набора персонала.

И менеджер говорит: «Вот, вы можете найти себе Предпринимателя, можете найти себе Производился результата, Администратора. И тестировать с помощью кода, понимая, кто вам нужен, какая у вас должность, какой профиль должности и т.д.». На что потенциальный участник (и это был руководитель компании) сказал: «Вы знаете, да не нужны нам Предприниматели! Нам нужны четкие исполнители, которые будут делать то, что мы скажем. Мы сами предприниматели!».

Меня, честно говоря, этот пассаж так жутко удивил, потому что мне казалось, что предприниматели всем нужны. И вот сейчас ты говоришь, что в компании с помощью создания центра прибыли, если я правильно тебя понял, ты пытаешься эту предпринимательскую энергию как-то там накопить, высвободить у людей.

Это вот тот инструмент? Зачем тебе предприниматели? Зачем компании предприниматели, если есть предприниматель там, где-то наверху?

Павел: Ну, смотри, тут несколько есть вопросов. Может быть, у людей разные жизненные амбиции.

Одна ситуация. Ты строишь бизнес не для того, чтобы максимально заработать денег, не для того, чтобы построить какую-то эффективную систему. И ты не серийный предприниматель. А ты просто хочешь создать себе комфортный источник дохода и комфортное место работы на всю оставшуюся жизнь. Вполне возможно, ты создашь себе определенную организацию, которую ты не будешь растить дальше. И тебя будет вполне устраивать, что эта организация не может существовать без тебя. И более того, тебя вполне устроит, что эта организация не будет расти дальше. Потому что – как расти тебе дальше? Может быть, ты дальше не умеешь, и это находится за зоной твоего комфорта.

И в таком случае скажу, что не нужно человеку дополнительных инструментов. В каком-то смысле, с моей точки зрения, это немножко ремесленный подход к построению бизнеса. То есть, ты создаешь себе ремесло. Ты сапожник – ты создаешь себе сапожную лавку. Она может не из одного человека состоять. Ты набираешь себе помощников. Но как Страдивари, ты единственный, кто умеет делать скрипки Страдивари. У тебя есть какие-то помощники. Ты пытаешься увеличить объем своего производства, но не отстраиваешь систему.

У меня всегда был другой подход. Мне всегда хотелось строить разные компании. Мне всегда хотелось реализоваться в разных областях.

И даже в рамках одной компании, даже если мне не хотелось уйти куда-то на сторону, мне хотелось дать ей возможность быть лучшей, какой она может быть. Я начинаю думать уже о ней. Тогда я начинаю думать о компании, как о чем-то, что существует вне меня, я начинаю думать – а что же лучше для нее? Тогда я понимаю, что для нее, вполне возможно, было бы лучше иметь дополнительные инструменты. Для нее было бы лучше вырасти. Для нее было бы лучше, если бы я не один был креативным человеком.

А если меня автобус завтра собьет? А если я захочу завтра куда-то уехать? Я хочу, чтобы эта организация процветала и дальше? Соответственно, все зависит от того, для чего ты это делаешь.

И я уверен, что есть люди, которым дополнительные инструменты не нужны, потому что они создают для себя определенную зону комфорта, нишу, и не хотят расти дальше. И в этом тоже ничего плохого нет. Каждый человек ищет свою зону комфорта.

Алексей: Они не с нами. То есть, если люди не хотят расти и сточки зрения организации, и с точки зрения своего профессионализма, и им не хочется выходить из зоны комфорта, и им не нужно ничего нового, то, скорее всего, они на нашу конференцию не придут. И я должен тебя очень сильно расстроить, но, скорее всего, они наш с тобой разговор не посмотрят. Поэтому, скорее всего, это не наш клиент.

Павел: Но я подозреваю, что тот человек, который на комментарии продавца сказал «Мне не нужны предприниматели», столкнулся с чем-то некомфортным в своей работе. Он столкнулся с какой-то необходимостью расти. Просто он на своем уровне понял, что ему не хватает чего-то другого.

И вполне возможно, я надеюсь, что он придет на конференцию. И в процессе, как он послушает замечательных спикеров, которые расскажут про разные аспекты построения эффективной системы управления, он для себя осознает, что «Таки да, для того, чтобы решить проблему, с которой я пришел, мне, скорее всего, понадобятся предприниматели тоже».

Алексей: Предприниматели компании понадобятся хотя бы для того, чтобы спать ночью спокойней и знать, что кто-то не спит в это время, как любим мы шутить между собой.

Ок, дорогой человек, если вы нас слышите, если вы узнаете вот этот диалог, то приходите. И мы будем говорить об этом много, я вам это обещаю.

Павлу большая благодарность за сегодняшнюю очень интересную и необычную беседу. Чаще всего с консультантами мы говорим о других компаниях, о компаниях, куда они вовлечены, как консультанты. Все-таки, консультант в один момент приходит. И в следующий момент (пусть это будет раньше, пусть это будет позже), но, в конце концов, он уйдет. А взаимоотношения учредителя, собственника, соучредителя со своей собственной компанией, они принципиально другие. И по уровню эмоциональной насыщенности, и взаимозависимости, и чего угодно другого.

Поэтому я очень благодарен Павлу за то, что он делится именно этим опытом. Он для нас тоже чрезвычайно интересен. И мы будем просить его поделиться им на конференции. И вот эти два инструмента, которые мы сегодня упомянули – создание и встройка некого исполнительного комитета в структуру организации, и, как с помощью этого комитета решать вопрос перехода от некого среднего уровня к уровню побольше, решать типичные проблемы роста. Плюс создание центров прибыли – это те вещи, которые мы попросим Павла максимально подробно, максимально инструментально осветить на конференции 25 октября.

Обратите внимание, мы завели подкаст в iTunes. Если вам интересно, зайдите в поиск iTunes, наберите слово «Адизес» и вы увидите первые выпуски нашего подкаста. Из этих разговоров мы тоже делаем подкасты.

И 25 октября можно принимать участие не только лично, не только придя в зал. Но, и собственно, с любой точки мира через онлайн.

Ну и для Павла самый последний, завершающий вопрос. Скажи, пожалуйста, Павел, кому и почему будет интересно и важно услышать твой доклад?

Павел: По большому счету я делюсь в своем докладе тем опытом, который у меня есть лично и теми инструментами, которыми с благодарностью научился у доктора Адизеса. И, как следствие, я думаю, это будет интересно и полезно тем людям, у которых есть схожие с моими или проблемы, или желания. То есть, с одной стороны, это желание увидеть свой бизнес более эффективным и более здоровым. А с другой стороны, желание совместить это с каким-то большим чувством удовлетворения работы, которую он делаем. И большим чувством реализации во многих областях. То есть, с одной стороны, в своем бизнесе, а с другой – некой свободы от него. Эти инструменты помогали мне добиться этого. Я надеюсь поделиться ими с другими.

Алексей: Спасибо большое. Очень интересный разговор. Я ожидаю встретиться со всеми вами 25 октября на нашей конференции. Я ожидаю потрясающего доклада Павла. Ожидаю, что сам буду сидеть с блокнотом в руках, и быстренько-быстренько буду записывать самые интересные идеи.

Спасибо и до встречи. До свидания!

Павел: Спасибо, Алексей! Всем всего доброго!

Видео - версию интервью смотрите здесь.