Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Как отобрать персонал при помощи Методологии Адизеса


Стили менеджмента, Управление персоналом
25.05.2016
Как отобрать персонал при помощи Методологии Адизеса
Один из самых важных факторов успеха организации – отбор и найм тех сотрудников, которые максимально отвечают требованиям, целям и задачам бизнеса.

Каждая компания имеет свои подходы к привлечению новых кадров. Однако обычно HR-ы на первое место ставят образование, дополнительные сертификаты, стаж работы и профессиональные достижения соискателя. Безусловно, это очень важное, но все же недостаточное условия для того, чтобы сделать правильный выбор.

Взаимодополняющая команда

Ицхак Адизес

Команда сильна и жизнеспособна, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно.

Согласно «витаминной» теории Адизеса для того, чтобы принимать решения, которые сделают компанию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, нужна команда менеджеров, которые дополняют и уравновешивают друг друга. Каждый из них обязан блестяще выполнять одну из четырех функций, при этом остальные функции должны быть как минимум мало-мальски развиты. Другими словами, компании требуется PAEI.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Если использовать код Адизеса, то для успешной работы организации требуется производитель (Paei), администратор (pAei), предприниматель (paEi) и интегратор (paeI). В то же время существует огромное множество комбинаций «витаминов», которые позволяют создать взаимодополняющую команду.

В случае, если в коде менеджера оказывается хоть один пробел, то такой человек не сможет сработаться с другими членами команды. Из-за отсутствия гибкости он будет тянуть компанию на дно.

Говоря про взаимодополняющую команду, речь не идет о людях с разными знаниями, навыками и умениями. Имеются ввиду различия в стилях и поведении. Стиль одного человека должен дополнять стиль другого. Достоинства одного должны компенсировать недостатки другого. Взгляды одного должны восполнять суждения другого. При этом для того, чтобы достичь определенных целей, все члены управленческой команды должны не только признавать и уважать различия друг друга, но и работать слаженно.

На сайте adizes.me есть тест для оценки управленческого стиля. Данные тестовые вопросы – незаменимый вспомогательный инструмент в процессе найма. На основе результата тестирования нельзя дать стопроцентную гарантию того, что вы сможете предельно точно определить стиль соискателя. В то же время, оценив манеру общения, поведение, стиль одежды, в комплексе с ответами на вопросы вы сможете впритык приблизиться к правильному определению стиля претендента.


Совет от Ицхака Адизеса:


Если по каким-то причинам у вас нет возможности предложить кандидату на должность пройти тест, попросите его задать вам 10 вопросов, чтобы тот (якобы) смог получить всю необходимую информацию о будущей работе.

«Теперь вам остается откинуться на спинку кресла и распределить вопросы претендента по категориям в соответствии с (PAEI)-функциями. Так, например, вопрос: «Каков будет круг моих обязанностей?» — это вопрос (P)-типа. Вопрос (A)-типа: «Что входит в компенсационный пакет?» Вопрос (E)-типа: «Каковы цели компании и ее перспективы?». А вопрос: «Расскажите о людях, которые здесь работают» — это вопрос (I)-типа» (Ицхак Адизес: Идеальный руководитель).

Таким образом, оценив количество ответов, характерных для носителя того или иного стиля, вы сможете получить полное представление о потенциальном претенденте.

Соответствие стиля должности

Наличие командных игроков – не единое условие для эффективного менеджмента. Опытный руководитель должен понимать, что одних знаний и профессиональных навыков человеку может не хватать для того, чтобы соответствовать той или иной должности и не зря «есть свой хлеб». Люди должны занимать такие позиции, где их сильные стороны будут максимально востребованы. Глупо требовать от типичного Администратора заоблачных продаж точно так, как от импульсивного и креативного типичного Предпринимателя - безукоризненного составления бухгалтерских отчетов.

Помимо этого, для того чтобы увеличить эффективность работы сотрудников, стоит учитывать не только их склонности, но и личные предпочтения. Вполне логично: если работа будет приносить человеку удовлетворение, то тот будет выкладываться с полной отдачей.


Взаимосвязь с жизненным циклом компании


Как было сказано, управленческий микс из разносторонних, взаимодополняющих друг друга (PAEI) менеджеров – залог эффективного менеджмента. Но как понять, какие люди нужны вашей организации? Универсального рецепта нет. А все потому, что при подборе персонала необходимо учитывать не только «витаминный» принцип, но положение компании на кривой жизненного цикла.

Так, на стадии здорового Ухаживания, когда происходит зарождение компании, жизненно необходим витамин Е (Предпринимательство). Нужны сотрудники, готовые действовать на свой страх и риск. Настойчивые и безмерно преданные.

Этап Младенчества характеризуется переходом от мечтаний до практических результатов. Поэтому в стартапах должны преобладать люди не только Е-типа, но и Р (Производители) – люди, которые не только грезят, но и совершают реальные действия для реализации задуманного.

Далее следует этап «Давай-Давай» - период бурного роста и реализации возможностей. На этом этапе компании нужен (PaEi)-стиль. Для перехода на следующую ступеньку в развитии организации необходимо обуздать саму себя, сместив акцент на администрирование. Как правило, замена стиля PaEi стилем pAEi порождает конфликты, поскольку эти стили почти несовместимы. Администраторы предпочитают тщательно анализировать ситуацию. Они медлительны и жутко дисциплинированы. В то же время представители Е-типа решительные и непредсказуемые. Что происходит? Столкновение. Такая комбинация «витаминов» потенциально катастрофическая и взрывоопасная. Именно поэтому далеко не все компании преодолевают этот барьер и переходят на этап Юности.

В период Юности компании требуются Производители и Администраторы (PAei), а затем вновь Предприниматели (pAEi). В противном случае организация рискует преждевременно постареть.

Для достижения Расцвета должны исполняться все роли (Р, А, Е и I), но основное значение стоит придать развитию I и Е.

На этапе Упадка для того, чтобы замедлить организационное старение, нужно не только Е, но и Р. Если Р ослабевает, то настает этап Аристократизма, а там и до Смерти рукой подать. Чтобы повернуть время вспять необходимо привлечь профессиональных менеджеров с предпринимательским стилем управления. Как ни крути, без (Paei)-лидера не обойтись.

В заключение стоит отметить следующее: для того, чтобы подобрать наилучшего сотрудника на ту или иную должность, следует ответить на несколько ключевых вопросов:

- какой стиль характерен для данного претендента;

- на каком этапе жизненного цикла находится компания;

- каковы поставленные задачи и реальные требования должности;

- соответствует ли кандидат должности.

Получить четкие представления о принципах формирования команд на основе стиля PAEI, а также более подробно узнать о том, как создать продуманную систему найма, можно, заказав треннинг «Формирование и мотивация команд»

Краткосрочные и долгосрочные цели

Предположим, вы знаете, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Так как же подобрать на нужные должности правильных людей? Важно понимать, что люди с разными компетенциями нацелены на достижение разных результатов (как краткосрочных, так и долгосрочных). К примеру, человек с кодом РAеі стремится получить сиюминутный результат, а paЕI – сосредоточен на долговременном развитии. Совместная работа двух таких людей – это кромешный ад и постоянное противостояние. Внесет ли это какой-то позитив в работу организации? Однозначно нет.

То же самое касается подразделений. Доктор Ицхак Адизес неустанно пытается донести до предпринимателей следующее: сбыт и маркетинг, производство и разработки, бухгалтерия и финансы, отдел кадров и развитие человеческих ресурсов – опасно и абсолютно неэффективно отдавать эти подразделения под руководство одного человека.


Каждый из этих отделов имеет свою базовую ориентацию. Например, отдел сбыта сконцентрирован на краткосрочных продажах (доминирующий витамин Р). Отдел маркетинга делает упор на долгосрочное развитие рынка (доминирующий витамин Е). Если назначить работника отдела сбыта директором по маркетингу и сбыту, то компания может утратить Е. В результате маркетологи, вместо того, чтобы находить креативные решения для удовлетворения потребностей клиентов, будут заниматься статистическим анализом продаж и называть это маркетингом. Поскольку краткосрочная и долгосрочная функция между собой несовместимы, всегда победу одерживает та, что ориентирована на ближайшую перспективу.



Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи