Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

От банкротства к выдающимся результатам: как избавиться от долгов и увеличить объем продаж до 100 мил. долларов, часть 2


Главы из книг
10.04.2018
От банкротства к выдающимся результатам: как избавиться от долгов и увеличить объем продаж до 100 мил. долларов, часть 2

Глава 9: "Практически из банкротства к выдающимся результатам Лу Сиракузано, президент Azzurro HD, Норсвейл, Нью-Джерси" из книги "Адизес для лидеров".


От банкротства к выдающимся результатам: как избавиться от долгов и увеличить объем продаж до 100 млн. долларов, часть 1

Адизес: Как вы считаете, в чем заключается изюминка методологии Адизеса? Что оказало наибольшее влияние на ваш бизнес?

Сиракузано: Когда мы только начинали, в компании шла глубокая внутренняя борьба. Пока мы не выработали взаимные доверие и уважение, усилия были бесполезны. Думаю, это первоочередная цель для любого бизнеса, будь он успешен или нет: если в компании не практикуются взаимные уважение и доверие, можно запереть дверь и отправиться заниматься другими делами. Доверие и уважение необходимы. Мы дошли до состояния, когда на каждой встрече, на каждом тренинге и в каждом нашем предприятии это становилось проблемой.

Пока мы не сформировали взаимное доверие и уважение, мы работали вхолостую.

Второй важный момент – это понимание PAEI. Нам нужно было разобраться в четырех управленческих стилях. Со мной работал партнер с выраженным стилем производителя (P). Он умел добиваться результатов. Из него бы получился отличный менеджер по продажам или хороший инженер. Он талантливо производил результаты. Как только я это понял, я начал подталкивать его в нужном направлении.

Было время, когда нашей оптоволоконной компанией в Нью-Йорке руководили три бывших владельца, у которых мы ее когда-то купили. Они всё время ругались между собой. Все трое были производительного типа (P). Когда президент этой компании пришел ко мне и спросил, что делать, я решил, что их нужно уволить. У них была масса времени, чтобы добиться успеха. Они не смогли. После этого у руля встал молодой руководитель, который раньше был их бухгалтером и финансовым контролером. У него был классический стиль администратора (A) и прекрасное чутье в этом бизнесе. Его все уважали, включая меня. Я его поощрял. Мы сделали его генеральным директором, а потом и президентом подразделения. И сейчас он является моим партнером по управлению новой корпорацией.

В одном из других подразделений работал Андре Макалузо, руководитель с предпринимательским стилем (E). Он знал, где искать новые возможности для бизнеса и как продавать разным покупателям. Хотя у него были черты производителя (P), он в первую очередь был предпринимателем. Работал, как заводной. Я обратил на него внимание и помог ему вырасти

Что касается руководителя с интеграционным стилем (I), то вы, доктор Адизес, называете меня самым большим интегратором в мире. Интегратор должен обладать таким управленческим стилем, который позволяет всем остальным стилям работать вместе. Он помогает создавать команды и помогать командам сотрудничать.

Что я извлек из методологии Адизеса в первую очередь? Важность взаимного уважения и доверия и понимание четырех управленческих стилей.

Адизес: Хочу добавить, что мы не консультанты. Институт Адизеса – не консалтинговая компания. Мы учим наших клиентов и даем им инструменты, с помощью которых они помогают себе. Эти инструменты остаются с ними навсегда. Лу передал свои новые знания сотрудникам своей новой компании без нашего участия. И мы этим очень гордимся! Повторюсь: в институте Адизеса мы гордимся каждым клиентом, который в нас больше не нуждается. Каждым таким клиентом. Потому что это означает, что мы помогли им построить самостоятельную организацию. В этом заключается наш бизнес.

В Институте Адизеса мы гордимся каждым клиентом, который в нас больше не нуждается.

Сиракузано: Позвольте мне развить эту мысль. Сначала я думал, что это происходит само собой, но на самом деле мы успешны благодаря каждому отдельно взятому сотруднику нашей новой компании. У нас всего около тридцати человек, включая сотрудников, акционеров и членов совета директоров. Пять лет назад в нашей старой компании было много разочарованных людей. Liberty Media, купив наш старый бизнес, всё испортила. Она тянула из компании деньги, но не покупала нового оборудования. В компании происходила дезорганизация.

Часть старых сотрудников обратились ко мне. Я уже пять лет как был на пенсии. Я отправился к своим старым директорам и убедил нескольких вложить в бизнес деньги. Мы начали строить телекоммутатор высокого разрешения в Нью-Йорке. В нашем старом бизнесе тоже был коммутатор, но новый был высокого разрешения. Старые специалисты по продажам и инженеры, которые работали на меня или моего партнера 15–25 лет, потянулись в мою новую компанию. И когда наш штат расширился до 10, 12, 15 человек, стремительным потоком пошли продажи.

Я посмотрел на всё это и поразился. Вот они мы. У нас сбалансированная управленческая команда. Сплошной PAEI во всём. Тут предприниматели, тут администраторы, тут специалисты по продажам. Я, как обычно, занимался интеграцией: помогал комбинировать людей в командах. Методология Адизеса стала нашей второй натурой. Мы часто спрашивали себя: что бы сделал Адизес? Что бы посоветовала методология? Это стало неотъемлемой чертой нашего управленческого процесса.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест!
Пройти тест

И вот мы в 2011 году, с тридцатью сотрудниками, обученными методологии Адизеса многие годы назад. Мы зарабатываем 15–20 миллионов. Это очень прибыльный бизнес. У нас снова появились акционеры. Совет директоров собирается раз в три месяца. Делаем прогнозы. Все получают материальные стимулы. У всех сотрудников есть акционерные доли. Пару лет назад я сказал Ицхаку на одном из его семинаров, что его методология прижилась у нас как вторая натура.

Адизес: Наш бизнес – это научить, помочь компаниям освоить новые инструменты, с которыми они могут себе помогать. Это становится частью их культуры, их характера и их деловых методов. Лу лично приезжает на конвенции Адизеса каждый год, чтобы обновить знания и послушать новые идеи, чтобы омолодить себя.

Лу, в вашей новой компании, которая уже достигла этапа Расцвета, какие проблемы волнуют?

Сиракузано: По мере роста происходят изменения, и они создают проблемы. Успех зависит от того, как управленческая команда решает эти проблемы. В нашей компании три подразделения, и мы не пытаемся усложнить бизнес. У нас есть инженерная компания, специализирующаяся в телевидении высокого разрешения. Есть оптоволоконный коммутатор в Нью-Йорке, специализирующийся в вещании высокого разрешения. И совсем недавно, в прошлом году, мы заключили контракт с NFL на 15 миллионов долларов. Мы установили камеры на каждом стадионе NFL, чтобы помогать их телесети. Это дочернее предприятие, которое вновь связано с вещанием высокого разрешения. 25–30 сотрудников управляют объемом продаж в размере 20 миллионов долларов. И он продолжает расти.

Есть ли у нас проблемы? Да, проблемы есть всегда. У нас всегда есть проблемы с движением денежных потоков. Возможно, из-за определенной нерешительности некоторых сотрудников. Они пытаются понять, в каком направлении им двигаться. Мы собираемся и вместе об этом думаем. Мы всегда стараемся решать проблемы заблаговременно.

В старой компании нашим ведущим продуктом были профессиональные видеокассетные машины, будь то для дубликации, международного распространения или аренды. Во всех бизнесах ключевым продуктом были эти машины. В новой компании с самого начала мы занялись вещанием высокого разрешения. Например, когда в Лос- Анджелесе снимают «Танцы со звездами», телеканал ABC не может транслировать сигнал на восточное побережье в высоком разрешении. Они могли бы конвертировать сигнал в аналоговый, передать его на восточное побережье, снова оцифровать и затем показать по телевидению. Они не хотели этого делать. А мы дали им возможность транслировать сигнал в высоком разрешении через весь континент.

Появились новые компании, которые этим занимаются, но мы были одними из первых. Наша команда – как семья. Все работают в едином направлении. Мы сводим все проблемы к минимуму.

Адизес: В атмосфере взаимного уважения и доверия и командной работы проблемы перестают быть проблемами. Это факты жизни, которые сопровождают рост и изменения. Нам нужно на них реагировать. Они даже бодрят команду, потому что бросают ей вызов. Когда команда решает проблему, это укрепляет ее дух. В отсутствие взаимного уважения и доверия проблемы отнимают массу времени и энергии.

Методология Адизеса устраняет не побеги, а корни проблемы с помощью взаимного уважения и доверия. Когда они у вас есть, проблемы перестают быть проблемами и становятся фактами жизни.

Сиракузано: Я хочу подчеркнуть, что я поддерживаю методологию Адизеса, потому что я вижу ее результаты на протяжении всего пути. Если вы, президент, не преданы методологии, она вам не поможет.

Ицхак упомянул, что у меня был финансовый директор, который не поддерживал методологию Адизеса. Из-за этого возникали проблемы. Но когда он увидел, что у меня крепкие кулаки и я предан методологии, потому что я видел прогресс и происходящие изменения, только тогда он взялся за дело. Сам по себе, финансовый директор не мог внедрить методологию. Однако президент может внедрить ее самостоятельно, если он силен и предан этой задаче.

Методология Адизеса изучает не побеги, а корни проблем.

Это не лекарство ото всех бед. Не тот случай, когда вы прочитали об этом в книге и можете сказать: «Это работает, это обязательно поможет». Нет. Потребуется много усилий. Нам помогли отличные консультанты из Института Адизеса. Они помогли наладить дисциплину в руководстве.

Адизес: Какого рода президент поддержит методологию Адизеса, а какой – нет?

Сиракузано: Я бы сказал, что я всегда отличался силой воли и уверенностью в себе. Я не боялся методологии. Не боялся, что кто-то из моих подчиненных получит больше информации и мне это навредит. Меня это не пугает. Я считаю, что чем больше власти я дам президентам и генеральным директорам подразделений, тем больше власти будет у меня. В совете директоров акционерного общества сидели жесткие люди. Например, Терренс Элкес – президент Viacom, основатель Showtime, Nickelodeon и MTV. Очень успешный человек. Когда он увидел, как методология Адизеса действует в акционерной компании, его это очень впечатлило.

В Кентукки был один джентльмен, банкир из Alex Brown. Он сидел в совете директоров нескольких крупнейших корпораций. Он посмотрел, как методология изменила моих коллег, и сказал, что у нас лучшая управленческая команда, с которой ему доводилось работать.

Так что я предан методологии. Если бы я был президентом, который в ней сомневался, внедрение бы провалилось в первые два месяца.


Адизес: Бывает, что президент опасается, что методология сорвет с него маску и люди увидят, что он не так уж хорош. Он боится и хочет всё контролировать, чтобы защитить свое кресло, и не дай бог обнаружится, что кто-то знает больше него, что кто-то обойдет его в споре. С такими людьми методология не работает.

Методология Адизеса подходит тем, кто способен контролировать свое эго и кто не боится конфликта.

Методология Адизеса предназначена для тех, кто способен контролировать свое эго и кто не боится конфликта. Применяя методологию, они делают конфликт конструктивным. Они хотят извлекать урок из ценностей. В еврейской книге мудрости написано: «Кто мудр? Тот, кто учится у других». Мы ищем мудрых президентов, которые хотят учиться. Мы работаем с теми, у кого широкие взгляды, желание учиться, желание слушать, есть уверенность в себе и нет страха. С людьми с сильной волей, которые в то же время не переступают через окружающих. Такие люди добиваются большого успеха в применении методологии Адизеса.

Сиракузано: Добавлю, что с 1975 по 1995 год в компании было много секретов. Было много… как бы это сказать… мы не говорили сотрудникам, сколько зарабатывало руководство. Владельцы ездили на кадиллаках. Когда руководство стало прозрачным, когда информация о прогнозах, зарплатах и бонусах стала доступной всем, тогда все стали помогать. Так мы избавились от внутреннего маркетинга и внутренней борьбы.

Все понимают, что если ты запланировал достичь таких-то результатов в плане продаж и прибыли, то ты получишь за это бонус. Если ты не достигнешь цели, то не получишь бонус. Это работает. Взаимные доверие и уважение и открытость в организации преобразовали компанию в ходе 1991–1993 годов.

Я хочу, чтобы все знали, что наша компания построила крупнейшие сети в Нью-Йорке: Fox News, Lifetime Cable, USA Network, Food Network. Все операции Time-Warner News мы построили. Было время, сотрудники поставили на мой стол табличку со словами: «Мы решаем проблемы». Потому что даже до того, как я встретился с консультантами Адизеса, мы об этом постоянно разговаривали. Мы не ругаемся. Мы решаем проблемы. Мы не спорим. Мы решаем проблемы. А когда я повстречался с доктором Адизесом и начал внедрять методологию Адизеса в компании, на другой стороне таблички написали: «Взаимные доверие и уважение».

Если я когда-либо замечаю, что один менеджер не проявляет в отношении другого взаимного уважения или доверия, я об этом говорю вслух. И работает, как магия. Все руководители, когда-либо стоявшие у руля в моей компании, по-настоящему любили друг с другом работать и уважали друг друга.

Мы практически не занимаемся политикой. Не скажу, что ее совсем нет. Всегда есть чуть-чуть. Был один сотрудник, он всё время говорил безумные вещи, и меня всё время тянуло его высмеять. Но я себя останавливал: это противоречит взаимному доверию. Нужно его выслушать и потом ответить. Повторить его предложения другими словами, чтобы он увидел свою ошибку, вместо того, чтобы говорить ему, что это дурацкая идея. Я так никогда не делаю. Это противоречит взаимному доверию. Это неуважение.

И я вижу, что это работает. Один сотрудник сказал: «Вы так изменились». Как-то у меня брали интервью для нескольких журналов и спросили: ну как, вам правда нравится методология Адизеса? Я ответил: «Если бы методология была религией, я бы ее принял».

Если бы методология была религией, я бы ее принял.

Адизес: Хочу сказать нашим слушателям, что учредить в компании взаимные доверие и уважение – это не просто. Для этого нужны общее видение и коллективные ценности. Далее, нужна функционально ориентированная организация, построенная не вокруг людей, а вокруг задач. Организация должна постоянно изменяться, потому что изменяются ее задачи. Корректное формирование организационной структуры, выбор подходящих сотрудников для выполнения правильных задач – в этом лежит основа командной работы.

Похоже на игру в футбол. Сначала нужно решить, кто будет на какой позиции. Где эти позиции находятся? Потом нужно найти подходящих игроков. Далее, они должны играть вместе. Для этого нужны общие ценности и видение, а также подходящая организационная структура. Потом нужно правильно разделить власть и правильно разделить награды

Лу сказал, что систему вознаграждений нужно планировать вместе. Вы можете себе это представить? Это не та задача, где можно пригласить консультантов, чтобы они сказали вам, что делать. Мы верим в здравый смысл: в то, что сотрудники, когда у них есть возможность, придумают наилучшее решение.

Далее, нужен правильный процесс принятия решений. Как собираться вместе, как обсуждать проблемы, когда и в какой последовательности люди высказываются. Можно ли перебивать? Нужно научиться друг друга слушать. И наконец, участники должны уметь контролировать свое эго. Так что если подобраны подходящие люди, правильные процессы, правильная структура, общие ценности и видение, тогда будут выработаны взаимные доверие и уважение, и дальше всё в ваших руках. На это уходит примерно год. В некоторых компаниях, к сожалению, может быть и три года – зависит от заинтересованности президента. Процесс может идти быстро или медленно.

Лу, вы сказали, что ваш сын тоже применяет методологию Адизеса. Как у него идут дела?

Сиракузано: Дела идут очень хорошо. Он впитал методологию. Он тринадцать лет работал в инженерной компании, где внедрялась методология Адизеса, и он очень хорошо в ней разбирается. Я не уверен, что он использует методологию так же, как мы в Video Services Corporation. Но он по своей природе склонен доверять и уважать окружающих. Он старается применять четыре управленческих стиля. Знает, что нужен баланс. Он знает, что в команде старших руководителей нужны разные стили, и обеспечивает их наличие.

И я его наставляю. Время от времени он задает вопросы, и я говорю: ищи ответ на такой-то странице учебника. Он меня спрашивает: «Мне взять учебник или ты сам скажешь мне ответ?»

Адизес: Вам 70 лет, но вы не ушли на пенсию. Почему?

Сиракузано: Пять лет назад мы открыли новую компанию, Azzurro, в области инжиниринга высокого разрешения и оптоволоконных технологий. Спустя год начался мировой экономический кризис. Я сказал жене: придется снова идти работать. Я к тому времени был на пенсии уже пять лет. Играл в гольф. А потом пришлось вернуться.

Так что вот. Дела у компании идут очень хорошо, и я теперь могу отстраниться. Президент (он же исполнительный директор), с которым мы вместе проработали двадцать лет, прежде чем стали партнерами, – отличный руководитель. Это про него я рассказывал, что он был административным сотрудником в оптоволоконной компании двадцать лет назад. А теперь он ключевой партнер в моей компании. Он проделал замечательную работу. Так что всё больше работы перекладывается на его плечи, а я могу устраниться. Я останусь председателем совета директоров, потому что все остальные члены совета – люди из моего прошлого. Они все работали со мной в старой компании. Пока я здесь, я помогу им в работе с крупными сетями или NFL. Но компанией теперь управляет мой партнер.

Адизес: Лу, расскажите про вашу филантропическую деятельность.

Сиракузано: В течение десяти лет я вхожу в состав попечительского совета Ellis Island. В течение двадцати лет являюсь попечителем Good Samaritan Hospital. Когда мы продали компанию в 2000 году, мы с женой основали фонд, который помогает местным организациям. Жена активно помогает Rocklin County Hospice и занимается сбором пожертвований на борьбу с раком груди. Мы с удовольствием помогаем местной общине.

Адизес: Вы добились успеха. А вы когда-нибудь терпели неудачу?

Сиракузано: Неудачу? Конечно, такое случалось несколько раз. Покажите мне такого банкира, который никогда не терял деньги. Я не считаю себя неудачником. Думаю, в моей жизни случались такие события в плане бизнеса и личных отношений, когда я потерпел неудачу. Когда у меня с кем-то портятся отношения, я считаю это неудачей. Такое случалось несколько раз. И как ни странно, в случае самой неприятной ссоры мы потом стали с этим человеком лучшими друзьями.
Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест


Покажите мне банкира, который никогда не терял денег на плохом займе.

Так что в ответ на вопрос, терпел ли я неудачу, я скажу да. Но при этом приходит в голову мысль, не связанная с неудачей, но определяющая мой характер. Недавно я председательствовал над девяностым юбилеем бруклинской технической школы. Из 85 тысяч выпускников трое удостоились особого почета за их вклад в процветание школы. В прошлом году они обратились ко мне с просьбой попредседательствовать над праздничным заседанием. Мы организовали праздничный ужин в Нью- Йорке, на котором собрали полтора миллиона долларов для школы. Это был большой-большой успех. В моей памяти это затмевает любые прошлые неудачи.

Адизес: По моим наблюдениям, люди, которые особенно успешны в управлении командой или организацией, редко беспокоятся за свои интересы. Они отдают от себя. Отдают обществу. Они не ограничивают свой вклад интересами своего бизнеса. Они отдают от всего сердца, потому что искренне хотят поделиться с обществом. Это очень важная черта.

Сиракузано: Мне всегда казалось, что чем больше отдаешь людям, тем больше получаешь. Когда вы начали работать со мной в 1992 году, я был председателем попечительского совета Good Samaritan Hospital Foundation. В ходе сбора пожертвований меня попросили передать фонду пятьдесят тысяч долларов. Я сказал: «Я бы с удовольствием, но моя компания сейчас переживает кризис. Поэтому давайте сделаем так: я пожертвую двадцать пять тысяч сейчас, а если в следующем году дела будут идти хорошо, то добавлю еще двадцать пять». Дела действительно пошли хорошо, и я смог пожертвовать еще двадцать пять тысяч. Я посмотрел и подумал: наверное, в этом есть рука провидения.

Методология Адизеса помогает во всех областях жизни. Она помогает в семейной жизни, в отношениях с людьми, и я бы даже сказал, что она помогает при игре в гольф. Я понял, что если в семье нет взаимных доверия и уважения, то вам грозит развод.

Филантропическая деятельность всегда была мне очень важна. Я начинал с крайне скромных корней в Нью-Йорке. Мы с женой радеем за любую организацию, которой нужна помощь. Мы всегда пытаемся помочь.

Когда я продал свою компанию Liberty Media, у нас было четыре подразделения во главе с президентами и три или четыре генеральных директора. С 2000 по 2005 год все руководители, мои бывшие подчиненные, заняли в Liberty Media руководящие посты. Я считаю, это не случайно. Дело не в том, что я их обучил. Мы их действительно обучили, но это методология и личная заинтересованность, благодаря которым они многому научились.

Немногие это знают, но во главе всех инженерных функций в Liberty Media был Том Канавэн, бывший президент одного из наших подразделений. Он отвечал за все оптоволокно и спутниковые компании (включая филиалы в Нью-Йорке, Лондоне, Чикаго, Лос-Анджелесе и Сингапуре). Он работал по всему миру. У него в подчинении было 250 человек, и он был очень успешен.

Потом еще был Андре Макалузо из нашей компании по международному распространению. Он руководил всем распространением в Liberty Media. Потом его подразделение продали Deluxe и он руководил им там.

Следование методологии, совместное обучение ей делает из людей лучших руководителей.

Адизес: Вы пытались уговорить Институт Адизеса и меня лично консультировать Liberty Media, обучить их менеджеров и лидеров, но я отказался. Это привело к их краху. Если бы они применяли методологию Адизеса, была бы другая история.

Сиракузано: Совершенно верно. Там работают одни MBA, которые считают, что знают на всё ответы.

Адизес: Именно так. Многие сильно обиделись, когда я написал в своем блоге, что самые худшие менеджеры выпускаются из Гарварда. Потому что это заносчивые люди. Пусть они работают в банковских инвестициях. Когда ко мне обращаются руководители с дипломом MBA, особенно из Гарварда, я удваиваю свое вознаграждение и утраиваю продолжительность проекта по обновлению их бизнеса. Потому что сначала приходится усмирять их заносчивость.

Один из самых успешных бизнесменов, с которым я работал в Австралии, однажды сказал: «Знаете, у меня три докторские степени, хотя я даже не закончил среднюю школу». Он владеет крупной транспортной компанией в Австралии. Я спросил: «Откуда у вас докторские степени, если вы даже школу не закончили?», и он ответил: «А я их нанял». Другими словами, найти знания легко. Трудно быть хорошим человеком.

Другими словами, знания – это просто. Жизнь – это тяжело.

Сиракузано: Не хочу оскорбить людей с MBA, поскольку я не люблю мерить всех под одну гребенку. Но когда Liberty Media купила нашу компанию, они сразу бросились нанимать новых руководителей с MBA, думая, что те всё организуют. А успех компании определяется другим. Наш успех зависел от команды, которую мы собрали: от предприимчивых людей, от людей с отличными навыками продаж, от хороших администраторов, а также людей, которые умели собрать всё это воедино. Этому не учат в школе.

Я знаю блестящих людей с MBA. Они очень успешные. Но я также знаю массу предпринимателей, которые добились успеха благодаря тому, что умели слушать и усердно работали, – и они добились не меньшего успеха.

Проще найти хороших людей и обучить их необходимым знаниям, чем нанять знатоков и пытаться сделать из них хороших людей.

Адизес: Успех в руководстве определяется не знаниями. Потому что знания быстро устаревают. Важны не приобретенные знания, а то, что вы за человек. Внушаете ли вы доверие и уважение? Если да, перед вами открываются возможности. Всегда можно нанять людей со специальными знаниями. Но проще найти хороших людей и обучить их необходимым знаниям, чем нанять знатоков и пытаться сделать из них хороших людей.

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи