От банкротства к выдающимся результатам: как избавиться от долгов и увеличить объем продаж до 100 млн. долларов, часть 1

Глава 9: "Практически из банкротства к выдающимся результатам Лу Сиракузано, президент Azzurro HD, Норсвейл, Нью-Джерси" из книги "Адизес для лидеров"

В 1991 году Video Services Corporation – телеинженерное предприятие – застряло на этапе Давай-Давай, стремительно расширяясь и стремительно теряя при этом капитал. Предприятие состояло из 15 компаний с 550 сотрудниками и объемом продаж в размере 60 миллионов долларов. Долги компании составляли 40 миллионов долларов. К 2000 году, при помощи Института Адизеса, корпорация была реорганизована, избавилась от ряда компаний и увеличила объем продаж до 100 миллионов. Liberty Media купила ее за 125 миллионов – со значительной прибылью. Несколько лет спустя небольшая группа примерно из 30 инженеров, обученных методологии Адизеса, сформировала Azzurro Company – предприятие, специализирующееся на телевидении высокой четкости и оптоволоконных технологиях.

Доктор Ицхак Адизес: Большинство моих собеседников выбраны из числа моих давних знакомых. Моя цель – показать, какой эффект методология Адизеса произвела в компаниях, где ее применяли в течение длительного времени. Обычно рекомендации консультантов имеют краткосрочный характер. Консультанты приходят и уходят. А наша методология характеризуется обширным охватом и прочностью. Она перенесла испытание временем и изменениями.

Лу, чем вы занимались до нашей встречи?

Лу Сиракузано: Мне кажется, мы познакомились в 1990-м, когда моя компания находилась на этапе Давай-Давай. У нас было 550 сотрудников и объем продаж в 60 миллионов долларов, но компания оценивалась всего в 10 миллионов. Мы управляли пятнадцатью разными бизнесами, от инженерного дела до телевидения. У нас была спутниковая компания, компания по оптоволоконным технологиям в Нью-Йорке, недвижимость, медицинское подразделение, копировальный бизнес и бизнес по международной конверсии. И у каждого бизнеса были филиалы

Мы были на этапе Давай-Давай, что означает, что мы непрерывно расширялись. В конце концов, примерно в 1990 году, у нас начались финансовые проблемы. Мы заняли много денег у Drexel Burnham, а они обанкротились. В это время я повстречался с доктором Адизесом, и он предложил прийти и провести анализ, который в методологии Адизеса называется Синдагом.

Мы были на этапе Давай-Давай, что означает, что мы непрерывно расширялись.

Адизес: Ваш партнер состоял в Young Presidents Organization. Он послушал мою лекцию и сказал: «Вы нам нужны». Он сказал, что у компании были серьезные финансовые проблемы. Когда мы с вами встретились, ваш партнер попросил меня принять участие, и я сказал: «Лу, мы не занимаемся компаниями с негативными денежными потоками, потому что методология Адизеса – это не мера по спасению жизни». Наша методология ориентирована на то, чтобы помочь компаниям с потенциалом для роста стать лидерами своей индустрии. Олимпийскими чемпионами.

Но вы настояли. Вы сказали: «Нет, вы действительно нам нужны», и я согласился попробовать в качестве исследовательского проекта. На самом деле, это и был исследовательский проект, потому что я не верил, что методология вам подойдет.


Сиракузано: Мы существовали благодаря значительным инвестициям, сделанным в нас Drexel Burnham. Когда они обанкротились, мы оказались в состоянии финансового кризиса – все наши подразделения, все 500 сотрудников. Обнаружилась масса проблем, которых мы не замечали, потому что в организации происходил «внутренний маркетинг». Вместе с доктором Адизесом и его консультантами мы смогли собраться и договориться со всеми акционерами, включая совет директоров.

Мы достигли крайне шаткого согласия между советом директоров и акционерами (в то время их было шестеро), договорились о правилах поведения и избрали новый совет директоров, члены которого понимали, в чем будет заключаться их работа. После этого вы поехали в Калифорнию, где высшее руководство провело три дня, работая над реорганизацией компании.

Мы проанализировали пятнадцать компаний в нашей структуре и определили, в чем состоял наш ключевой бизнес, над чем нам на самом деле нужно было работать. С этого начался весь процесс.

Адизес: «Внутренний маркетинг» означает большую внутреннюю борьбу, смятение, неэффективное общение и взаимные подозрения. Политические игры. Компания находилась на этапе Давай-Давай. Можете себе представить: пятнадцать разных компаний и 550 сотрудников. Шаткое согласие между партнерами. Хуже всего, Лу, было то, что ваш авторитет был крайне шатким, потому что любой другой партнер мог говорить всё, что ему хочется, и вам приходилось всех выслушивать. Вы бродили по пустыне. Вам не хватало силы и полномочий, чтобы вывести компанию из кризиса.

Не хватало силы и полномочий, чтобы вывести компанию из кризиса.

Моя задача заключалась в том, чтобы помочь реструктурировать компанию. Для этого нужно было: 1) избавиться от строительного бизнеса и извлечь из него деньги для ликвидности, 2) избавиться от ряда других компаний, чтобы вы могли сосредоточиться на ключевом бизнесе, а самое главное – 3) поменять структуру партнерства.

В целом, моя задача заключалась в том, чтобы укрепить управленческую функцию так, чтобы у всех участников были конкретные обязанности. В компании не было разграничения между руководством и владением: кто владелец? кто руководитель? И, наконец, моей задачей было усиление ваших лидерских качеств, чтобы вы могли руководить компанией.



Сиракузано: Проблема состояла в том, что мы росли так быстро, что не замечали внутренних проблем. Все стремились в разные направления, и пока мы не организовали компанию, пока не объединили всеобщие усилия в одном направлении, нам грозил провал. Потом начались изменения. Мы начали собирать доходы. Прибыль начала расти. Мы объединили несколько подразделений, которые зарабатывали меньше других, в одну организацию (все подразделения были так или иначе прибыльными) и перестроили компанию. И да, когда мы только познакомились с Институтом Адизеса, у нас был долг в размере 40 миллионов долларов.

Мы достигли состояния, когда все послесъемочные компании были объединены в одно подразделение, все вещательные компании – в другое и все инженерные компании – в третье. Таким образом, у меня одновременно было в подчинении три президента и восемь или девять компаний вместо пятнадцати, так что наши собрания стали гораздо более продуктивными.

Помимо тренинга с консультантами Института мы научились четырем управленческим стилям по методологии Адизеса.

Читая ваши книги, мы часто смеялись, потому что, когда мы разобрались в PAEI, мы поняли, что не надо было, например, собирать для решения проблем совещания из одних административных типов. Всё, на что они были способны, – это предложить очередное административное правило.

Когда мы разобрались в управленческих стилях и поняли, к каким типам относились наши менеджеры, мы смогли собрать несколько очень эффективных групп, которые смогли эффективно собирать доходы. Наши продажи стали расти. Мы прекращали неэффективные затеи. По сути, произошло оздоровление организации. Ядро стали составлять около тринадцати человек, которые все работали в одном направлении. Акционеры оставили нас в покое. Пара акционеров стала руководителями в компании.

В следующие полгода-год произошло много изменений. К сожалению, в это время началась война в Персидском заливе, которая крайне неблагоприятно отразилась на бизнесе. У нас не было рекламы. Например, мы арендовали рекламные площадки для трансляции во время Суперкубка по футболу, но телесеть их отменила. Были и другие события, нанесшие компании урон. Но как только что-то происходило, мы собирались вместе и придумывали решения проблемам.

В конце концов, в 1993 году Equitable Insurance Company, крупный инвестор в послесъемочном бизнесе, заинтересовалась нашей управленческой командой и поглотила часть бизнеса в состав своей корпорации. И тогда мы начали котироваться на бирже.

Между тем все наши подразделения осваивали методологию Адизеса. Они учились правильно составлять команды и принимать правильные решения. И откуда ни возьмись, у нас появились деньги. В 1994 году мы вышли на биржу со всеми нашими послесъемочными компаниями, продали массу акций и смогли выплатить долги. Таким образом, с 1994 по 1997 г. я управлял, с одной стороны, открытым акционерным обществом, а с другой – частной компанией. Точнее, акционерным обществом управлял мой партнер.

Разные консультанты Института Адизеса помогали нам усилить управленческую команду. Мы крайне редко увольняли сотрудников. Вместо этого мы их переучивали и перемещали на другие роли. Не просто бросали их в мешок и трясли его, а работали с установкой на обучение компании и на всеобщий рост.

В 1997-м из Equitable пришли и сказали, что акционерное общество функционирует хорошо, но не так хорошо, как моя частная компания. Кстати, моя частная компания полностью полагалась на методологию Адизеса. Все были ей обучены, от старшего руководства до рядовых сотрудников, и все чувствовали, что это компанию омолодило. Мы переросли акционерное общество и в 1997-м слились с ним.

У нас в компании был реальный стимул учиться, реальный стимул развиваться.

Адизес: Ох, как нам было сложно работать с вашим финансовым директором! Мы пытались учредить в компании систему финансовой отчетности, а он не поддавался. Для внедрения методологии Адизеса требуется поддержка президента. Ее мы получили от Лу. Но финансовый отдел обычно всё контролирует. Мы хотели децентрализовать компанию и сделать все процессы открытыми и прозрачными. Без поддержки президента мы не могли проделать необходимые изменения.

Сиракузано: В 1997-м в Equitable не могли понять, как нашей частной компании удалось обогнать их акционерное общество. Я приписывал успех преданности нашей управленческой команды. Когда ко мне пришли из Equitable и предложили слиться, это было возможным. Мы смогли объединить советы директоров, но они настояли на новом финансовом директоре. К сожалению, он сменил моего финансового директора, очень талантливого человека. Мы с ним были близки. Он был мне предан, но у него была психология MBA, и он не верил в методологию Адизеса, которую мы начали внедрять.

Поэтому мы выплатили ему компенсацию и он ушел, а мы продолжили реорганизовывать компанию. Три года спустя очень крупная медийная корпорация, Liberty Media, предложила нас купить. У нас в то время было 600 сотрудников и объем продаж в 100 миллионов долларов. Мы продали компанию за 125 миллионов. Обратите внимание, что мы были акционерным обществом со множеством акционеров. Многие из них много заработали на этой продаже, и в частности – вся моя управленческая команда. Так что мы убили дракона. Мы очень успешно вывели компанию из кризиса и достигли успеха.

(Продолжение следует)