Почему необдуманные решения разрушают бизнес?

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 28 ноября 2016 года.

Когда компании принимают решения, они сталкиваются с множеством факторов, которые делают этот процесс еще более рискованным. Если организация молодая и гибкая, а основатель или руководитель держит все под полным контролем, принятие решений не настолько рискованно, как тогда, когда компания стала большой и менее способной адаптироваться к изменениям. Если в относительно небольшой и молодой компании лидер допускает ошибку, то он или она может ее исправить в кратчайшие сроки. Управленец знает о том, что происходит в организации, может определить проблему и, благодаря возможности все контролировать, оперативно предпринять корректирующие действия. В крупных международных компаниях об этом не может быть и речи.



Начнем с того, что, будучи исполнительным директором или CEO в крупной компании, вы можете находиться достаточно далеко от источника проблемы. Вы можете даже не знать о ее существовании до тех пор, пока на организацию не подадут в суд клиенты или государство. Именно это и случилось с Кеннетом Лэйем из Enron. В действительности он не знал, что происходило с корпорацией. Даже юристы и аудиторы уверяли его, что все отлично. Даже если генеральный директор знает, что его решение является причиной неприятностей, его способность все исправить ограничена. Чем крупнее и старше компания, тем сильнее она увязает в политической игре. Как CEO вы должны маневрировать между внутренними и внешними структурами власти, чтобы исправить решение, которое оказалось ошибочным. Реальность такова: у вас нем места для маневра в крайне заполитизированной организации.

Если существующие структуры власти поначалу не приняли ваше решение, и вы преодолели это сопротивление, решение становится частью политической структуры компании. Чем больше они противились, тем глубже корни вашего решения в момент, когда вы наконец преодолели сопротивление. Теперь, когда вы попытаетесь изменить свое решение, оно встретит еще больше противодействия, потому что его корни стали еще глубже. Я считаю, это как раз и произошло с Wells Fargo. Где-то в структуре было принято решение вознаграждать сотрудников, основываясь на количестве счетов, которые они открыли. Выяснилось, что сотрудники открывали поддельные счета и за это получали премии.

Удалось ли компании заработать на этих фиктивных счетах? Я так не думаю. Как можно заработать деньги на счетах, которые не обеспечены финансированием? Открытие и закрытие счетов, в свою очередь, стоит денег, потому что они не были профинансированы. Я не верю, что взимаемые сборы покрывали бы административные расходы на открытие и закрытие этих счетов, не говоря уже о премировании.

Так почему же Wells Fargo продолжают это делать? Я считаю, что это по-прежнему так, поскольку изменить решение было непросто. Люди полагаются на систему бонусов. Цели и бюджеты продаж  основаны на предполагаемом количестве счетов, которые будут открыты. К тому же, вероятно, для менеджеров это было частью ключевых показателей эффективности (KPI). Здесь вовлечено много факторов. Было легко принять решение о реализации этой политики. Но как только решение «пустило свои корни», и из него выросло целое дерево, выкорчевать это дерево оказалось совсем непросто. Настоящие управленцы могли бы принять решение отменить эту систему бонусов. Но тогда им бы следовало заменить ее чем-то другим. В противном случае это бы сказалось на доходах людей, и нужно было бы менять всю бизнес-модель. Это можно сделать, но все не так просто, как кажется.

Чем больше и старше компания, тем с большей осторожностью следует принимать решения. Перед тем, как их внедрять, необходимо рассмотреть и протестировать все варианты в меньших масштабах.

Чем вы больше, тем медленнее вам стоит двигаться. На бумаге многие решения выглядят хорошо, особенно, если они разработаны консультантами, которые не имеют никакого опыта в этой сфере. Консультанты не несут ответственности за успех или неудачу своих рекомендаций.

Я надеюсь, это объясняет, почему меня пугает тот факт, что Дональд Трамп стал президентом США. Он рубит с плеча. Он меняет свои решения ежеминутно, когда ему это удобно. Я вижу его в качестве лидера перемен. Я вижу в нем человека, который возглавляет хаос.
Америка – это не просто еще один проект отеля. Здесь без разницы, какая его высота или размер. Но Трампу не везло и с проектами отелей. Он становился банкротом и не раз. Америка – это сложная, огромная машина, в которой все взаимосвязано. Когда поворачивается одно колесо, за ним поворачиваются тысячи других. Ее легко сломать и вывести из строя.

Ситуация, в которой мы находимся, похожа на очень сложно сконструированную шахту, которую нужно разобрать медленно, осторожно и терпеливо.

Хорошенько все обдумывайте. Не торопитесь принимать много быстрых решений. Тогда вам не придется винить других, если вдруг возникнут негативные последствия.


Кроме того, чтобы быстро определять ошибки и незамедлительно принимать меры по их исправлению, необходимо открыть каналы снизу-вверх. Инструментом, разработанным для достижения этой цели, является программа по организационной трансформации Адизеса.

Просто мои мысли,

Ichak Kalderon Adizes