О доверии и управленческой энергии

Этот пост был опубликован 2 апреля 2010 года.

В своих лекциях я утверждаю, что в краткосрочном периоде нет таких ситуаций, при которых все стороны выигрывают, так как всегда существует конфликт интересов. Поэтому нам необходимо развивать взаимовыгодное сотрудничество в долгосрочном периоде. То, с чем мы имеем дело в таком случае – есть принцип «я тебе, ты мне» («give and take», «сначала давать, потом брать»). Для того, чтобы этот принцип сработал, необходимо доверие, вера, что то, что будет отдано, вернется.

Когда я в первый раз читал лекцию для жителей арабских стран, мне была интересна их реакция. И вот почему – в основе их культуры лежит принцип «ты мне, я тебе» («take and give», «сначала брать, потом давать»). Это говорит о недостатке доверия.

После лекции один из слушателей подошел ко мне с предложением вместо утверждения «сначала давать, потом брать» использовать «сначала давать, потом получать».

Проще говоря, одна сторона хочет иметь подтверждение в получении. В данном случае есть уверенность в получении, которой нет в случае «брать».

А как на это смотрят в других культурах?

Я провел пасхальные праздники в Израиле. Тем не менее, работая. Лекция, которую я читал, была одной из цикла лекций, подготовленных для израильских предпринимателей.

Это было наиболее захватывающим. Аудитория была дружелюбной, внимательной, задавала отличные вопросы и предлагала сложные задачи. Должен признаться, это была лучшая аудитория за последнее время.

Это напомнило мне албанское сообщество в Македонии. Такой же феномен внимательной, сообразительной, понимающей аудитории, способной держать преподавателя «в тонусе». 

Дугой пример - лекция для армян в России.

И всегда имеет место одна и та же ситуация, в случае, когда лекция рассчитана на аудиторию, представляющую национальное меньшинство. Они изо всех сил стараются утвердиться, выстоять и защитить свои права. Таким образом, внимательность, и даже бдительность – это энергия самовыражения.

Это напоминает мне одну из причин организационного старения: воспринимаемая относительная доля рынка.

Когда компания занимает значительную долю рынка и конкуренты далеко позади, она снижает темпы роста. В таком случае значительно меньше причин для беспокойства, чем когда конкуренция более ощутима. Это, по всей вероятности, справедливо и по отношению к национальным меньшинствам. Они не владеют значительной частью экономического благосостояния и поэтому должны быть бдительными и настойчивыми.

Вывод, который я сделал из этой ситуации – тот, кто хочет найти управленческую энергию, предпринимательскую энергию, должен стремиться быть в привилегированном положении. Одной из наиболее инициативных групп, получивших признание, являются женщины. Сила женщин – не пустые слова. Они обладают большей энергией, чем мы, мужчины.

Предложение женщинам или «меньшинствам» лидерской позиции в компании не является проявлением любезности или политкорректности. Это очень хороший шаг для компании. Это даст ей конкурентное преимущество по сравнению с теми компаниями, персонал которых составляют исключительно представители национального или религиозного большинства.

Подумайте об этом…

Искренне Ваш,

Ицхак Калдерон Адизес