Менять структуру в компании или не менять? Если менять, то когда и как это сделать правильно?

Зачем менять структуру?

Если возникает ощущение, что есть проблемы с ответственностью в организации и появляется желание изменить структуру, то для этого вам нужно два раза ответить на ключевой вопрос «Зачем?».

Согласно программы изменений Адизеса ответы на эти два "зачем" нужно получить до начала структурных изменений – провести диагностику и создать стратегический план развития компании.

На первой встрече соберите ТОП-менеджмент и обсудите ВСЕ потенциальные точки улучшения организации. В таком обсуждении всегда всплывают структурные проблемы, например, «В компании нет четкого распределения обязанностей между сотрудниками», «Часто не знаем, чья задача», «Никто не занимается функцией развития».

После диагностики сделайте следующий шаг. С теми же участниками ответьте на вопросы: "Как компания видит себя в перспективе 3х лет?", "Какие новые продукты, услуги, новые рынки или ниши она хочет покорить?", "Какие возможности и угрозы будут бросать вызовы компании и на которые нужно будет ответить?", "Что нужно изменить в организации, чтобы реализовать свой потенциал в следующие 3 года?". Возможно, на этой встрече появится решение открыть новое бизнес-направление. Результат обсуждения оформите в документ, который отвечает на все перечисленные вопросы и включает все новые инициативы по развитию организации. И отсюда появляется ответ на второй вопрос «Зачем?» для изменения структуры.

Вот теперь есть все основания сказать, что для того, чтобы устранить текущие проблемы и реализовать стратегический план, нам нужно провести структурные изменения. Почему? Потому что в компании УЖЕ есть дискомфорт от несовершенства структуры, и становится ОЧЕВИДНО, что для покорения новых вершин потребуется другая конструкция структуры, более эффективная, чем есть сейчас. И тогда необходимо снова встретиться с менеджментом для создания структуры ответственности. Возникает еще один вопрос: нужно ли встречаться для этого с менеджментом? Да. Важно понимать, что когда менеджмент участвует в обсуждениях на таких сессиях, улучшается организационная культура, повышается вовлеченность и приверженность изменениям в организации, структура внедряется легче и быстрее.

Подход Адизеса в создании структуры

Итак, структура ответственности. Давайте начнем с того, чем же подход Адизеса отличается от подхода других консультантов. Принципиальное отличие в том, что мы ВСЕГДА «шьем костюм» под конкретного клиента с учетом его специфики и никогда не подходим шаблонно, с заранее приготовленными заготовками структур.

Какой подход рекомендует Адизес для индивидуального пошива? Мы используем большой набор принципов, и ни один из них не является математическим. Вам нужно учитывать долгосрочную и краткосрочную перспективу организационных функций, этап жизненного цикла организации, принцип создания структуры на основе функций, а не людей, принцип двойного подчинения…

Начинайте со стратегии высшего уровня, но на этот раз рассматривайте ее через призму структурных изменений. Дальше необходима глубокая дискуссия о том, что должно быть центром прибыли: кто в компании должен отвечать за прибыль или за личный аналог классического отчета о прибылях и убытках (P&L), а кто за сервис или поддержку такому центру прибыли. На этом этапе очень важна обсуждение вариантов, а не фокус на заготовленном заранее шаблоне. Связано это с тем, что в компании может быть 2-3 варианта центров прибыли. Здесь важно обсудить каждый и выбрать тот, который позволит максимизировать прибыль, сделает организацию гибкой и обеспечит развитие на 3 года вперед.

Опираясь на вышеуказанные принципы, придерживайтесь правильного процесса создания структуры, аккуратно сшивая все ее части – вначале центры прибыли, а после остальные поддерживающие подразделения. И никогда не используйте заранее приготовленные структурные решения. Если брать за основу заготовки структуры, то легко ошибиться в определении центров прибыли. В таком случае размывается ответственность за ключевые цели в краткосрочной и, особенно, долгосрочной перспективе. Именно так часто теряется гибкость в плане развития структуры на перспективу, структура становится непрозрачной для СЕО с точки зрения задач и денег.

Об успешном внедрении структуры

Достаточно ли просто создать структуру? Нет, недостаточно. Ее важно внедрить. Для этого перейдите к созданию структуры полномочий, определите ключевые бизнес-процессы, декомпозируйте стратегический план на новую структуру: определите, кто из менеджмента должен взять на себя персональную ответственность за внедрение отдельных пунктов плана, внедрите финансовое планирование, а в конце – создайте структуру вознаграждения.

У одного из наших клиентов в результате внедрения структуры проявились три ключевых бизнес-подразделения, или центра прибыли. Через некоторое время один центров прибыли столкнулся с кризисом на рынке. Оказалось, что раньше кризис смог ударить по всей компании, но после структурных изменений проблема была локализована в рамках одного бизнес-подразделения. Это позволило компании остаться устойчивой и успешно пройти испытание.

Об этапах трансформации в компании 1С Рарус рассказывает собственник Дмитрий Казачков. Впечатляет результат компании. После внедрения структуры рост прибыли составил 60%. 

Итак, вернемся к вопросу – нужно ли менять структуру при изменениях в организации? Если это изменения, которые затрагивают структуру ответственности и могут оказать существенное влияние на прибыль – однозначно да! Но помните, что «структурную операцию» на своей компании всегда лучше делегировать профессионалам, чтобы избежать типичных и нетипичных ошибок, которые могут стать фатальными для организации.