Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Мемуары Адизеса: Глава 26: Bank of America (из неопубликованного)


Главы из книг
08.02.2016
Мемуары Адизеса: Глава 26: Bank of America (из неопубликованного)

В 1970-х годах я был скромным, можно даже сказать, малоизвестным консультантом. Центр изучения демократических институтов был одним из «заданий», которыми я занимался самостоятельно и добровольно. Кроме того, я пытался работать в сфере более формального управленческого консалтинга для Музыкального центра в Лос-Анжелесе, где меня отчитывали за проблемы с пониманием политической динамики, которая была в игре в то время.

Я часто ссылаюсь на этот ранний опыт, как на успех через неудачу. Под этим я подразумеваю, что правильно анализировал, но неправильно решал проблемы имплементации. То, чему я научился благодаря этому опыту, – бесценно.

Когда я начинал, у меня не было своей организации. Это был консалтинговый офис в лице одного человека. Я выяснял, как лучшим образом использовать принципы, которые я развивал в процессе управления.

Мне нравилось то, что я делал. Я чувствовал, что занимаюсь своим делом и заметил, что никто не работал в этой сфере так же, как я.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Получив несколько заявок на консалтинговые услуги, я продолжал писать и читать лекции группам менеджеров и руководителей. Я знал, что нахожусь на правильном пути, но мне еще предстояло определиться с направлением, которое бы стало для меня залогом крупномасштабного успеха. Если бы вы задали мне вопрос о карьере в этот период, я бы ответил, что был профессором Высшей школы менеджмента УКЛА (UCLA Graduate School of Management), а временная работа консультантом была дополнительным источником дохода.

Затем фортуна постучалась в мою дверь. Это был решающий момент в моей жизни, и я отворил с готовностью. Поймал момент, так сказать.

Это был 1983 год. Начало сотрудничества с Bank of America. Президент банка узнал о моей методологии от Чарльза Шваба, основателя и исполнительного директора  брокерской компании Charles Schwab Brokerage, которая была выкуплена банком в том же году. Мои идеи и мой подход, которые казались новыми и даже немного нетрадиционными, имели для него смысл и он нуждался в моей помощи.

Как это случилось? Опять-таки, случайно.

Несколько лет до этого Чарльз услышал мою лекцию на конференции Организации молодых президентов (YPO) в Рио-де-Жанейро и был достаточно впечатлен моими идеями. Позже он рассказал мне, что быстро приобрел несколько моих книг и руководствовался ими при создании своей собственной компании. Когда ее выкупил Bank of America, он столкнулся с огромным бюрократическим аппаратом банка, который причинял ему неудобства. Он считал, что Bank of America должен подвергнуться серьезным изменениям, чтобы остаться конкурентоспособным в условиях быстро меняющейся индустрии.

Поэтому он подошел к президенту, Сэму Армакосту, и предложил ему нанять меня. Чарльз дал ему запись моей лекции в Рио-де-Жанейро. Сэм послушал ее и ему, вероятно, понравилось. Он позвонил в мой офис и оставил сообщение. Это были времена, когда Институт Адизеса был совсем молодой компанией и состоял из меня, секретаря на неполный рабочий день и троих партнеров, которые работали по приглашению и на комиссионной основе. В сообщении речь шла о том, что он хотел со мной поговорить. Он позвонил на следующий день. Я не успел прийти в себя, как мой офис охватило настоящее безумие. 

«Президент BANK OF AMERICA хочет с вами поговорить!» – доносился крик моего частично трудоустроенного секретаря. В то время Bank of America с активами в 120 миллиардов долларов был самым большим банком в Соединенных Штатах. Мне было любопытно, почему наибольший банк Соединенных Штатов просит о помощи наименьшую консалтинговую фирму?

Мы назначили встречу.

Когда я прибыл в Сан-Франциско и приблизился к главному офису банка, мои мысли кружились, как вращающаяся дверь. Главный офис был высотным зданием из стекла с огромным и роскошным входом. Меня это пугало. Я пытался медленнее дышать, рассматривать предметы, которые меня окружали, и запоминать детали. Думай, сказал я себе. Не спеши. Будь спокойным и сдержанным. Уверяю вас, это было головокружительное ощущение. Мне сказали подняться на 40-ый этаж, где находились офисы топ-менеджеров. Все происходило, как при замедленной съемке.

Но, как бы там ни было, я знал, что не сплю.

По какой-то причине мне пришла в голову мексиканская поговорка: «В стране слепых, одноглазый – король». Может быть, я был одноглазым. Я многого не знал, но я знал что-то, чего не знали другие. Затем я резко остановился: я действительно был человеком, который хорошо видел только на один глаз.

Я вошел в офис президента.

Он встал, чтобы поприветствовать меня. Хорошее начало, подумал я, не теряй уверенности в себе. Он сам пригласил тебя. Ты ему нужен. Просто слушай.

Это был хороший совет. Я держал себя в спокойной готовности и просто слушал. Он рассказал о том, что банк теряет свою долю на рынке, руководство нерешительно,  что банку не хватает гибкости и инноваций и что ему нужна помощь. Он хотел изменить корпоративную культуру, но не знал, как это сделать.

–Вы пробовали следовать каким-нибудь программам для изменений до этого момента? – спросил я.

–Мы делали упражнения, посвященные ценностям и их изменению, – он засомневался на минуту, – Но с того момента почти ничего не изменилось.

–А что насчет других консалтинговых фирм?

–Мы пользовались услугами Boston Consulting Group, но только в роли внешнего исследовательского инструмента. Они не занимаются изменениями. Я должен вас предупредить, – сказал он, – из-за того, что наш банк является  наибольшим в Соединенных Штатах, наша культура очень элитарная. Мы не пользуемся услугами консультантов. Это ниже нашего достоинства. Мы считаем себя лучшими и думаем, что не нуждаемся в людях, которые бы указывали нам, что и как делать.

–Вполне справедливо, – сказал я. Это типичное поведение аристократических компаний на одном из этапов их жизненного цикла. Какой вызов, подумал я, продолжая хранить молчание. Это совсем на меня не похоже, потому что обычно, когда я слышу, как CEO говорит о тупике, из которого пытается выйти он и его компания, я становлюсь очень увлеченным, и идеи вылетают из меня, как фейерверки. Я готов приступить к работе в тот же момент. Особенно, если кто-то ставит передо мной задачу и говорит, что ее невозможно решить. Это часть моей личности. Я воспринимаю это как личный вызов и внезапно чувствую волну адреналина и тестостерона, накрывающую меня изнутри.

Вместо всего этого я спросил: «Можете собрать всех топ-менеджеров, всех влиятельных лиц организации, но не больше тридцати человек, в одной комнате одновременно и дать мне, по меньшей мере, три часа?» Мне нужно было использовать методологию CAPI.

Он задумался на минуту и сказал: «Да. Через два месяца мы планируем встречу в Silverado Hotel. Я могу выделить вам три часа в программе. Но не как консультанту. Это слишком деликатная тема. Мы представим вас как профессора c докладом или лекцией».

Я согласился и сказал, что буду там.

Два месяца спустя я находился в Silverado Hotel, но не перед тремя, а перед четырьмя десятками человек в маленькой, элегантно убранной комнате. По моей просьбе все сидели полукругом. На встрече присутствовали все вице-президенты и региональные менеджеры Bank of America, а также некоторые члены совета директоров. 

Моя лекция длилась около тридцати минут. Она была основана на концепте жизненных циклов компаний и проблем, через которые проходит организация на каждом из этих циклов. Я объяснил, какие проблемы стоит считать нормальными, а какие ненормальными.[i]

Они увлеченно слушали.

Я спросил, не хотели бы они узнать, где в жизненном цикле находятся В и А, а также какие из их проблем обычные, а какие нет?

Президент ответил утвердительно.

Я продолжил: «Хорошо, пусть каждый возьмет от пяти до десяти карточек и на каждой напишет топ-5 проблем, с которыми банк сталкивается сегодня. Но есть несколько правил.

Первое: никому не показывайте то, что пишите.

Второе: проблемы не должны выходить за границы полномочий тех, кто находится в этой комнате. Поэтому, к примеру, не говорите мне, что на дворе идет дождь. Вы не можете контролировать дождь. Это не ваша проблема, это проблема Бога. Ваша проблема в том, что у вас нет зонта, или что вы не послушали прогноз погоды, или что у вас протекает крыша. Таким же образом, не нужно говорить, что виной всему непредсказуемые процентные ставки. Говорите, что у вас нет стратегии, которая помогла бы справиться с непредсказуемыми процентными ставками.

Третье: не упоминайте имен. Своих или чьих-то еще. Нас волнует не то, кто виновен, а то, что можно и необходимо улучшить.

Четвертое: не объясняйте проблемы, не используйте «потому что». Когда вам будет необходимо это сделать, разделите проблемы и записывайте каждую на отдельную карточку.

Пятое: запишите самые серьезные проблемы банка, не меньше пяти и не больше десяти.

И, в конце концов, шестое, и самое важное правило: вам НЕ НУЖНО зачитывать эти карточки мне или кому-нибудь еще. Когда вы закончите, можете разорвать их на клочья, пережевать и проглотить, никто не узнает, что вы написали, и это нормально. Все, о чем я вас прошу (я немного повысил голос) – это быть честными с собой. Напишите пять самых насущных проблем банка, и определяйте их, следуя моим инструкциям».

Я дал им пятнадцать минут.

Когда время вышло, я спросил:

– Сколько из записанных вами проблем вы имели в прошлом году?»

–Все! – ответили они.

–А сколько из этих проблем у вас было два года назад?

–Все! – повторили они. В этот раз громко и все вместе.

–А три года назад?

Теперь они перешли на неловкий шепот:

–Да, все.

–Позвольте мне спросить вас, если вы имеете эти проблемы на протяжении трех лет, какая вероятность того, что вы решите их на протяжении следующих трех лет?

Тишина. Неловкая тишина.

–А теперь позвольте мне объяснить, почему уже три года вы сталкиваетесь с этими проблемами и почему вы продолжите сталкиваться с ними еще три года.

Я видел, что они внимательно меня слушают и начал:

–Сколько проблем из тех, которые вы держите в руках, может решить один работник компании самостоятельно?

Они молчали.

–Может быть, несколько, – кто-то произнес.

–А сколько проблем можно решить, если я дам каждому из вас волшебную таблетку, которая сделает так, что вы все сможете договариваться?

В комнате царила абсолютная тишина. Все сосредоточено смотрели на меня. Они как будто ожидали, что я достану кролика из шляпы.

–Я вас подставил, – сказал я, повышая голос, чтобы это звучало более внушительно. – Я сказал вам записать все проблемы таким образом, чтобы решить их могли вы. Вы во множественном числе. А значит, если вы придете к согласию, сколько проблем вы решите? По определению: все. Итак, джентльмены, проблемы – это не то, что вы записали. То, что вы записали – это манифестация вашей корпоративной ситуации: вы не работаете вместе. Вместо того чтобы иметь одного менеджера, который пытается справиться с десятью проблемами, нужно иметь десять менеджеров, у которых есть всего одна проблема.

Теперь перед вами стоит следующая задача: решить, за какие из проблем следует браться в первую очередь, а которые нужно пока оставить в стороне, чтобы иметь возможность сосредоточиться, сконцентрировать вашу энергию.

Они кивали головами в знак согласия.

Теперь я говорил чуть ли не тоном проповедника: «Для решения проблем крайне важен правильный порядок. Чихнуть и вытереть нос – это правильный порядок, но слишком много менеджеров сначала вытирают нос, а затем чихают, и не понимают, почему они выглядят нелепо».

Я сделал паузу и на минуту даже засомневался. Вместо того чтобы сказать прямо, я очень тихо спросил: «Если вы позволите мне взглянуть на ваши проблемы, я могу наметить правильный порядок».

На карточках с проблемами не было имен и я смог убедить их, что ни одна из проблем не была чьим-то личным грузом, поэтому они с радостью отдали мне карточки. Никаких упреков и никакой ответственности. Никто не боялся ударить лицом в грязь. Это было безопасно.

Я объявил перерыв.

Во время перерыва я использовал свой график для атрибутивного анализа, чтобы разобрать проблемы по цепочке причинности.[ii] Затем я пригласил всех назад и зачитал им карточки, продвигаясь от причин к симптомам и их проявлениям.

Я продемонстрировал, что причинность не линейная, а круговая. Им предстояло найти способ коллективно разорвать круг. И, между прочим, я мог показать им, как это сделать.

Да, признаю это. Я спланировал отменное выступление.

Мне предложили контракт на три года. Моим заданием было изменение культуры банка и решение проблем.

Теперь у меня была проблема. Изменение бюрократической культуры банка было огромным предприятием. В банке работало почти сто тысяч человек. Мне нужно было работать полный рабочий день, но я не собирался просто изучать организацию, опрашивать корпоративных руководителей и писать доклад, как это делает большинство консультантов. Мне было известно, чем это закончится. Поначалу все соглашаются, но потом, каким-то образом, все остается без изменений. Я решил использовать то, чему научился в Югославии – коллективное управление изменениями, адаптировав его для Соединенных Штатов.

Вот чем я занимался все эти годы. Это было задачей всей моей жизни. Нечто похожее на терапию. Это должно было стать формой организационной терапии. Не консалтинга. Не написания отчетов. Нужно было работать с топ-менеджерами банка, с тремя десятками людей и с многочисленными группами работников одновременно. Я не мог прийти к этому, оставшись преподавателем и взяв отпуск на неделю. Мне нужно было взять неоплачиваемый отпуск в УКЛА на год.

Когда я размышляю об этом времени, меня удивляет то, что я ни на секунду не засомневался. Без лишних обдумываний, я понял, что это возможность, которая изменит всю мою жизнь. Пятнадцать лет назад в Югославии я мог целыми днями заниматься исследованиями на местах. Потом я был аспирантом, который надеялся написать диссертацию. Сейчас мне достался шанс изменить культуру наибольшего банка страны. Меня попросили помочь оградить банк от бюрократизации. Для этого требовалось исследование и действие. Все, во что я верил на профессиональном уровне. Об этом можно было только мечтать.

Я попросил отпуск.

После стольких лет в УКЛА я все еще был наивным, думая, что президент Высшей школы менеджмента поздравит меня. Может быть, он почувствует укол зависти, что и случилось, но, потом выразит признательность, ведь это может стать предметом гордости для всего отделения. Возможно, он даже будет в восторге. Ах, каким же невинным я все-таки был.

Он и слушать меня не хотел. Как я мог даже рассматривать такой поступок? Где моя верность? Моя приверженность преподаванию и университету?

Президент вызвал меня к себе в кабинет. Никакого хождения вокруг да около: «Либо вы бросаете работу консультантом, либо вы бросаете университет! Мы занимаемся преподаванием и академическими исследованиями. Никакого консалтинга».

Я был ошеломлен.

Потом он зашел еще дальше, чтобы избежать каких-либо недоразумений. Если я не перестану заниматься консалтингом (никакой двусмысленности), он угрожал установить мне четырехдневную рабочую неделю. С такой нагрузкой я уже не смог бы работать консультантом. 

Я пробормотал, что подумаю и вышел из комнаты.

Потом он уже не просто угрожал мне, он зашел еще дальше.

На следующей неделе, когда я возвратился из Сан-Франциско, мой офис был закрыт. Я спустился вниз, чтобы спросить у секретаря отделения, что случилось.

–Вас переместили в другую комнату, – сказала она.

–В какую?

–Ту, что возле туалета, – ответила она.

Президент сделал свой выбор.

Я взял ключи от моего нового офиса. Открыв дверь, я не мог поверить собственным глазам. Кто-то выбросил содержимое всех моих ящиков из старого офиса на пол. Все записи были разбросаны.

Я понял намек. В действительности, это было нечто больше, чем намек.

Без лишних раздумий я сдал заявление об увольнении на следующий день и покинул университет.  Я отказался от своей постоянной должности – пожизненного трудоустройства или, может быть, интеллектуального заключения.

Я сделал правильный выбор.

 


[i] Смотрите Adizes, I. Managing Corporate Lifecycles. First printing, Paramus, NJ: Prentice Hall Press (1999), reprinted by Adizes Institute Publishing, available at www.adizes.com.

 

[ii] Adizes, I. Collaborative Problem Solving. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, forthcoming in 2014.


Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи