Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Лучшие мысли Ицхака Адизеса: как принимать хорошие решения, почему не стоит «давиться» проблемами и в чем важность реструктуризации


Методология Адизеса
14.06.2018
Лучшие мысли Ицхака Адизеса: как принимать хорошие решения, почему не стоит «давиться» проблемами и в чем важность реструктуризации

В своей книге «Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни» ведущий мировой эксперт по лидерству и управлению изменениями доктор Ицхак Адизес делится своими соображениями на темы изменений, лидерства, менеджмента и личной жизни. Вот несколько его мыслей из книги.

Хорошие решения подобны беременности: вы либо беременны, либо нет  

Хорошие решения подобны беременности: вы либо беременны, либо нет.


Нельзя быть почти беременным, как не может быть почти окончательным хорошее решение. Чтобы решение стало окончательным, вам нужно решить, зачем что-то делать, что именно делать, как это делать, когда это должно быть сделано и кто это должен делать.


Чтобы найти переменную «зачем», нужно сначала определиться с переменными «что», «как», «когда» и «кто».


Умные люди знают, как проблему решить. Мудрые люди знают, как ее избежать.


Все процессы взаимны. Это касается не только отношений между мужчиной и женщиной, но и проблем в коллективе.


Чтобы создать в организации атмосферу доверия друг к другу, высшему руководству следует наладить открытые и прозрачные дискуссии, позволяющие и даже поощряющие высказывание каждым человеком своего личного мнения.


Что бы вы ни делали как руководитель, какое бы решение ни принимали в отношении людей, убедитесь в том, что это «чистое» решение – оно принято без участия вашего эго и самолюбия.


Работайте с ситуацией и реагируйте только на нее. Не вовлекайте в процесс личные мотивы и амбиции.


Проблема словно кусок, застрявший в горле. Его нужно либо выплюнуть (т. е. решить проблему), либо проглотить (т. е. сдаться и жить с ней)

Проблема словно кусок, застрявший в горле. Его нужно либо выплюнуть (т. е. решить проблему), либо проглотить (т. е. сдаться и жить с ней).


Все время давиться и кашлять (бесконечно ворчать и стонать) – не решение, это бегство от него.


Если вы можете решить проблему самостоятельно, не нужно для этого собирать совещание. Просто решите, и все. Но если вы не в состоянии решить проблему самостоятельно, то и не пытайтесь этого делать. Созовите совещание и пригласите на него тех людей, которые нужны для этого, а не тех, которые вам просто нравятся.


Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

При принятии решения начинайте с того, что вы в итоге хотите получить, потом соотнесите это с тем, что нужно для этого сделать (анализ соотношения затрат и цены). И затем оцените соотношение того, что у вас есть сейчас, с реальными возможностями того, что может быть сделано, начиная с этого момента.

Если вы не можете найти решения, значит, нет и проблемы. Это не проблема, а суровая правда жизни, с которой необходимо смириться.

Если вы несете ответственность за решение определенной проблемы, но у вас нет власти ее разрешить, значит, это не проблема. Это «пред-проблема», которая звучит так: как убедить тех, кто против такого решения, помочь вам решить эту проблему.

Вы не будете знать, что делать, до тех пор, пока не узнаете, чего делать не нужно.

Вы поймете, как сделать что-то хорошо, только после того, как поймете, как делать не следует.

Вы поймете, кому следует поручить работу, только после того, как поймете, кому ее поручать не следует.


Не реагируйте. Упреждайте

Чтобы понять, куда вы хотите идти, сначала поймите, где вы находитесь сейчас.


Возможности без стратегии – не более чем развлечения.


Не реагируйте. Упреждайте.


При разработке стратегий важно фокусировать внимание как на внутренних процессах организации, так и на ее внешних возможностях.


Руководитель организации никогда и ни в коем случае не должен попадать в ситуацию, когда у него по стратегическим вопросам есть лишь один источник информации и, соответственно, рекомендация из единственного источника.


Чтобы повысить эффективность личности, организации или целой страны, надо начинать с изменения не стратегии, а внутренней структуры власти.


Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест

Как только вы измените структуру власти, разработать верную стратегию станет проще.


Мечтам и желаниям нет конца, значит, нет конца и ожиданиям, которые никогда не исполнятся.


Выберитесь из тюрьмы под названием «Я ожидаю». Это путь к несчастью.


Меньше прогнозируйте. Больше работайте над тем, чтобы ваша организация становилась все более гибкой, чтобы суметь, как только этого потребуют условия, быстро изменить направление своего движения.


Стратегия организации – это манифестация личных интересов ее владельцев.


Планировать – не значит решать, что делать завтра. Планирование – это решение, что делать сегодня, чтобы результат был завтра.


Вы двигаетесь быстрее, если знаете дорогу. Зная теорию жизненных циклов корпораций, вы сможете быстрее принимать оптимальные для вас решения  

В плохо управляемой организации люди принимают решения быстро, потому что действуют в одиночку, однако реализация этих решений длится долго, потому что люди не получают поддержки и понимания, нужных для внедрения решения.


Медленно означает быстро, а быстро означает медленно.


Решения, которые вырабатываются медленно (их поддерживают все, кто участвует в их внедрении), реализуются быстро. Когда же решения принимаются быстро, сгоряча и в одностороннем порядке, их внедрение может длиться бесконечно.


То, что вы нашли решение, еще не означает, что оно окончательно или принято к исполнению. Действительно ли все согласны с ним?


Вы двигаетесь быстрее, если знаете дорогу. Зная теорию жизненных циклов корпораций, вы сможете быстрее принимать оптимальные для вас решения.


Каждое решение словно монета, у которой есть две стороны.


Прежде чем начинать действовать, т. е. реализовывать то или иное решение, необходимо взвесить все за и против.

Вы приняли окончательное решение и готовы приступить к его реализации. Но делайте это только в том случае, если вы четко сформулировали, что делать, как делать, когда это должно быть сделано и кто несет ответственность за выполнение этого решения. 

Зная структуру управления организации, можно предсказать ее стратегию

Говорить, что реструктурализация организации трудна и затратна и потому не стоит ее осуществлять – это все равно, что отказаться принимать лекарство, потому что оно дорогое и невкусное, а для выздоровления достаточно представить, что вы уже здоровы.


Чтобы выработать новое общее для всех видение – то, которое приведет к действиям, – в первую очередь необходимо изменить существующую структуру, отражающую интересы людей, так, чтобы она позволила им легко и свободно увидеть их новые интересы и перспективы.


Чем крупнее организация, тем важнее для нее децентрализация полномочий и ответственности. Это позволяет распределить бремя управления по всей организации и увеличить лидерские возможности других руководителей.


Децентрализация повышает гибкость организации, что крайне важно в условиях меняющихся рынков.


 

Если финансовый директор контролирует и заведующего финансовым отделом, и специалиста по финансовому планированию, и главного бухгалтера компании, то для генерального директора он является единственным источником информации. Гендиректор получает лишь одну интерпретацию происходящего в организации, становясь, таким образом, заложником того, кто монополизирует информацию.


Организационную структуру следует выстраивать так, чтобы управленческие роли не смешивались: тот, от кого требуется результативность в краткосрочной перспективе, не должен пересекаться с тем, кто добивается результатов в долгосрочной перспективе.


Если в своей организационной структуре вы отдаете отдел продаж и отдел маркетинга под руководство одного человека, то отдел продаж, который нацелен на достижение краткосрочного результата, будет доминировать над отделом маркетинга, ориентированного на долгосрочные перспективы. В этом случае функцией отдела маркетинга останется только поддержка продаж.


Технический отдел не должен подчиняться отделу производства. В противном случае технический отдел просто выполняет функцию сервисного обслуживания, а функция технологических инноваций исчезает.


Отдел маркетинга не должен подчиняться отделу продаж или иметь общего руководителя. Научно-исследовательский отдел не должен подчиняться отделу производства или иметь общего руководителя.


Если вы хотите изменить стратегический курс организации, делайте это одновременно с реструктурализацией органов ее управления.


Чтобы изменить направление течения реки, вы должны изменить контуры ее берегов.


Если я хочу понять, куда реально движется организация (не должна двигаться, а движется на самом деле), мне достаточно знать ее организационную структуру и структуру ее управления.

Пройдите экспресс - тест организационной структуры вашего предприятия Пройти тест


Зная структуру управления организации, можно предсказать ее стратегию.


По материалам книги Ицхака Адизеса «Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни».

Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи