Лучшие мысли Ицхака Адизеса: как принимать хорошие решения, почему не стоит «давиться» проблемами и в чем важность реструктуризации

Хорошие решения подобны беременности: вы либо беременны, либо нет  

Хорошие решения подобны беременности: вы либо беременны, либо нет.

Нельзя быть почти беременным, как не может быть почти окончательным хорошее решение. Чтобы решение стало окончательным, вам нужно решить, зачем что-то делать, что именно делать, как это делать, когда это должно быть сделано и кто это должен делать.

Чтобы найти переменную «зачем», нужно сначала определиться с переменными «что», «как», «когда» и «кто».

Умные люди знают, как проблему решить. Мудрые люди знают, как ее избежать.

Все процессы взаимны. Это касается не только отношений между мужчиной и женщиной, но и проблем в коллективе.

Чтобы создать в организации атмосферу доверия друг к другу, высшему руководству следует наладить открытые и прозрачные дискуссии, позволяющие и даже поощряющие высказывание каждым человеком своего личного мнения.

Что бы вы ни делали как руководитель, какое бы решение ни принимали в отношении людей, убедитесь в том, что это «чистое» решение – оно принято без участия вашего эго и самолюбия.

Не реагируйте. Упреждайте

Чтобы понять, куда вы хотите идти, сначала поймите, где вы находитесь сейчас.

Возможности без стратегии – не более чем развлечения.

Не реагируйте. Упреждайте.

При разработке стратегий важно фокусировать внимание как на внутренних процессах организации, так и на ее внешних возможностях.

Руководитель организации никогда и ни в коем случае не должен попадать в ситуацию, когда у него по стратегическим вопросам есть лишь один источник информации и, соответственно, рекомендация из единственного источника.

Чтобы повысить эффективность личности, организации или целой страны, надо начинать с изменения не стратегии, а внутренней структуры власти.

Как только вы измените структуру власти, разработать верную стратегию станет проще.

Мечтам и желаниям нет конца, значит, нет конца и ожиданиям, которые никогда не исполнятся.

Выберитесь из тюрьмы под названием «Я ожидаю». Это путь к несчастью.

Меньше прогнозируйте. Больше работайте над тем, чтобы ваша организация становилась все более гибкой, чтобы суметь, как только этого потребуют условия, быстро изменить направление своего движения.

Стратегия организации – это манифестация личных интересов ее владельцев.

Планировать – не значит решать, что делать завтра. Планирование – это решение, что делать сегодня, чтобы результат был завтра.

Зная структуру управления организации, можно предсказать ее стратегию

Говорить, что реструктурализация организации трудна и затратна и потому не стоит ее осуществлять – это все равно, что отказаться принимать лекарство, потому что оно дорогое и невкусное, а для выздоровления достаточно представить, что вы уже здоровы.

Чтобы выработать новое общее для всех видение – то, которое приведет к действиям, – в первую очередь необходимо изменить существующую структуру, отражающую интересы людей, так, чтобы она позволила им легко и свободно увидеть их новые интересы и перспективы.

Чем крупнее организация, тем важнее для нее децентрализация полномочий и ответственности. Это позволяет распределить бремя управления по всей организации и увеличить лидерские возможности других руководителей.

Децентрализация повышает гибкость организации, что крайне важно в условиях меняющихся рынков.

Если финансовый директор контролирует и заведующего финансовым отделом, и специалиста по финансовому планированию, и главного бухгалтера компании, то для генерального директора он является единственным источником информации. Гендиректор получает лишь одну интерпретацию происходящего в организации, становясь, таким образом, заложником того, кто монополизирует информацию.

Организационную структуру следует выстраивать так, чтобы управленческие роли не смешивались: тот, от кого требуется результативность в краткосрочной перспективе, не должен пересекаться с тем, кто добивается результатов в долгосрочной перспективе.

Если в своей организационной структуре вы отдаете отдел продаж и отдел маркетинга под руководство одного человека, то отдел продаж, который нацелен на достижение краткосрочного результата, будет доминировать над отделом маркетинга, ориентированного на долгосрочные перспективы. В этом случае функцией отдела маркетинга останется только поддержка продаж.

Технический отдел не должен подчиняться отделу производства. В противном случае технический отдел просто выполняет функцию сервисного обслуживания, а функция технологических инноваций исчезает.

Отдел маркетинга не должен подчиняться отделу продаж или иметь общего руководителя. Научно-исследовательский отдел не должен подчиняться отделу производства или иметь общего руководителя.

Если вы хотите изменить стратегический курс организации, делайте это одновременно с реструктурализацией органов ее управления.

Чтобы изменить направление течения реки, вы должны изменить контуры ее берегов.

Если я хочу понять, куда реально движется организация (не должна двигаться, а движется на самом деле), мне достаточно знать ее организационную структуру и структуру ее управления.

Зная структуру управления организации, можно предсказать ее стратегию.