Lean Six Sigma + Методология Адизеса: пример из практики

Эта статья была опубликована 16 января 2017 года.

Авторы: Даррелл Гуден, Хосе Хасинто Хуарес и Шохам Адизес

Вкратце, Lean Six Sigma – интегрированная концепция, сочетающая концепцию Бережливого управления и концепцию Шесть сигм – нацелена на то, чтобы помочь практикующим ее организациям предоставлять своим клиентам продукты и услуги в кратчайшие сроки, своевременно (скорость), без ошибок (обеспечивая высокое качество), по минимальной цене (низкие затраты).

Концепция управления производством Шесть сигм (Six Sigma) была разработана корпорацией Motorola в 1986 году и была популяризирована в течении следующего десятилетия компанией General Electric. А история Бережливого управления (Lean) началась с компании Toyota в 1960-х годах и получила известность, благодаря книге «Бережливое производство» (Lean Manufacturing). Со временем на многих производственных предприятиях и в организациях сферы услуг стали применять инструменты интегрированной концепции Лин Шесть Сигм.

Для чего же организации, вооруженные столь мощной методологией, рассматривают возможности использования Методологии Адизеса?

Ответ заключается в следующем. Несмотря на то, что Lean Six Sigma фокусируется на скорости, качестве и стоимости, она не затрагивает вопросов, связанных с организационной культурой, структурой, миссией и управленческим процессом. Одним словом, ни бережливое производство, ни 6 сигм не имеют целостного подхода к проблемам организации. Они не предоставляют инструменты, с помощью которых можно решить более сложные проблемы, касающиеся людей, структуры, миссии, видения и ценностей, а скорее направлены на решение оперативных проблем.

По сути, Лин Шесть Сигм мало предлагает в решении комплексных проблем – проблем, связанных не только с производством, но и тех, корни которых распространились по всей организации. Это проблемы, в решения которых нет ясности, «С чего начать?» и «Что делать?».

В программах по Методологии Адизеса мы работаем бок-о-бок с нашими клиентами, чтобы реализовать комплексную программу управления изменениями, которая затрагивает не только проявления операционных проблем.

По правде говоря, в Lean Six Sigma не хватает многих инструментов, предлагаемых Методологией Адизеса, для выработки лучших решений, которые быстро внедряются. Это и концепция CAPI (определение, кто должен участвовать в процессе принятия решения), и другие инструменты, гарантирующие, что все участники в процессе выработки решения имеют понятные роли и имеют конкретные обязанности.

Как часто говорит доктор Адизес: «Тот, кто гребет, не раскачивает лодку».

Методология Адизеса, в отличие от Lean или Six Sigma, гарантирует, что у каждого есть весло.

Другие инструменты Адизеса, которых нет ни в Lean, ни в Six Sigma, направлены на преобразование конфликта в силу, которая не только помогает команде принимать наиболее правильные решения, но и служит катализатором для изменения культуры организации. В этом смысле, во время сессий мы стремимся не только решить проблему, но и изменить культуру организации, делая сессию мероприятием, которое обучает и развивает менеджеров, а также помогает обогатить управленческие стили всех участников процесса.

Принимая во внимание больше, чем симптомы проблем, Методология Адизеса помогает достигать таких результатов, которые значительно превышают то, чего можно добиться, внедряя лишь бережливое производство или 6 сигм.

В Институте Адизеса мы работали со многими организациями, которые уже внедряли у себя Lean и/или Six Sigma.

Эти организации определили, что в Lean Six Sigma не хватает перспективы общей организационной трансформации. Различные команды Lean Six Sigma не были скоординированы для приложения усилий в более крупных изменениях. Механизмы объединения работы разных команд были слабы, даже если решаемые проблемы были тесно связаны. Это приводило к отсутствию координации, выполнению лишней работы, к недостаткам внедрения и, в результате, разочарованию людей.

Добавив Методологию Адизеса к инструментам Lean Six Sigma, эти компании вдохнули энергию в инициативы по изменениям.

Как видите, Методология Адизеса легко «уживается» с Lean Six Sigma, обеспечивая всей программе изменений более широкие и органичные возможности.

Примером служит подход, примененный крупным правительственным подрядчиком из Калифорнии. Компания начала использовать инструменты Адизеса на своих сессиях Lean Six Sigma. Благодаря правилам проведения совещаний по Адизесу и концепции CAPI, каждый член команды выполнял определенную роль, в то время как другие концепции были призваны усилить внедрение и повысить результативность. Плюс к этому, структура РОС (совет организационных изменений) использовалась в целях координации и определения приоритетности задач, а также для координирования действий различных команд. Также РОС каскадировал на всю организацию различные инициативы по изменениям. Эти меры привели к тому, что изменения проводились более последовательно.

В результате, внедрив программу организационной трансформации Адизеса, компания смогла решить проблемы, связанные со структурой, видением, миссией, поведением отдельных людей, культурой и оперативными процессами. Таким образом, организация смогла решать не только симптоматические проблемы.

Спустя три года после внедрения интегрированного подхода (Методология Адизеса + Lean Six Sigma) произошло беспрецедентное событие. Организация выиграла сразу две награды: Национальную премию Синго за операционное совершенствование в бережливом управлении, а также Калифорнийскую премию за совершенствование операционной деятельности. Руководство по достоинству оценило Методологию Адизеса как обеспечившую компании уникальность подхода. Методология Адизеса функционировала, как «материнская плата» для управления изменениями в организации.

Созданный РОС непрерывно работал в течении последующих 10 лет. Такие концепты Адизеса, как CAPI, PAEI, внутренний маркетинг стали частью языка организации.

Это лишь один из множества примеров, когда Методология Адизеса вдохнула энергию в инициативы изменений, до этого пробуксовывающие.

Еще один важный момент напоследок…

Большинство кампаний по внедрению Lean Six Sigma проваливаются из-за недостатка одного ингредиента.

Этот недостающий компонент коренится в климате, в отношении менеджеров и в управленческих нормах организации. По сути, проверка этих нематериальных активов требует признания роли организационной структуры и культуры в управлении изменениями. А в этом Методология Адизеса превосходит большинство других методологий по проведению изменений.