Краеугольные камни стратегического планирования

Одним из краеугольных камней стратегического планирования считается анализ ключевой компетенции и ценностных предложений (какой ценностью вы можете снабдить покупателя, чтобы он покупал именно у вас, а не у ваших конкурентов). Мы воспринимаем это как должное, но правильно ли перекладывать эту ответственность на исполнительного директора? Его ли это роль в компании?

И да, и нет. Это его обязанность, если он занимается стратегическим планированием компании. Но с другой стороны, генеральному директору есть чем заняться и без этого.

Например, предположим, что в компании А, есть кто-то назначенный на должность по стратегическому планированию, и это его рабочее задание. Или, может быть, существует целый отдел, работающий над стратегическим планированием. Что тогда? В обязанности генерального директора, соответственно, входит одобрение стратегических планов и обзор ключевой компетенции компании, чтобы определять её действенность.

Но тогда ключевое предложение есть также и на рынке. Принимает ли все это в расчёт стратегический план? Все это попадает в сферу компетенции генерального директора.

Я задумался об этих вопросах, участвуя в сессии Стюарта Ресника, совладельца Ролл Интернешнл. Я организовал с ним встречу для группы моих клиентов, чтобы они познакомились с компанией, практикующей методологию Адизеса.

Стюарт начал использовать методологию Адизеса еще в те времена, когда его компания имела дело с продажами на 12 миллионов долларов. Это было почти сорок лет назад. Сейчас доход компании составляет 3.5 миллиарда, и она все еще на сто процентов принадлежит ему и его жене Линде.

Я уверен, что те из вас, кто никогда не слышал о Ролл Интернешнл, когда-то сталкивались с их продукцией: Fiji Water или Pom Wonderful. Они также контролируют более тридцати процентов мирового рынка по продаже фисташек и владеют, пожалуй, одной из самых больших ферм в мире.

Посетители Стюарта задали ему три вопроса:1) Какова ключевая компетенция компании; 2) Какие ценностные предложения позволили компании так  развиваться; 3) В чем секрет вашего успеха?

Признаю, что я был крайне доволен его ответами.

«Я постоянно занимаюсь регулировкой», сказал он. Это и есть главной причиной того, что мы почти не нуждаемся в аутсорсинге. Да, мы осуществляем аутсорсинг, если речь идет о столовой или ресторане компании, но у нас есть свое собственное рекламное агентство, собственный PR и собственный консалтинговый отдел. А сейчас мы занимаемся созданием нашего собственного Корпоративного Университета. Вот почему мы можем контролировать все, что происходит в компании и быть уверенными, что все идет ровно и правильно.

Я надеюсь, что вы внимательно прочли предыдущий абзац. Ключевая компетенция, к которой он отсылал, не была ни сырыми материальными ресурсами, ни технологическими преимуществами, ни давним присутствием на рынке, ни даже устойчивой популярностью бренда. Ключевая компетенция – это способность быть выровненным, находиться на одной линии все время.

А теперь подумаем, почему же это так важно?

Это методология Адизеса в чистом виде. Если вы когда-либо слушали мои лекции или читали мои книги, для вас это сходство сразу станет очевидным. Стюарт использовал методологию Адизеса, даже не приписывая ее Адизесу. Он самостоятельно овладел этим концептом и привел меня этим в восторг.

Всякий раз, когда происходят изменения, появляются проблемы. Не так ли?

Почему? Потому, что все в этом мире существует в виде системы, включая компании, если продолжать, то согласно определению системы, она состоит из подсистем, которые в свою очередь состоят из своих подсистем и так до бесконечности.

Когда происходят изменения, подсистемы не могут привести себя в порядок одновременно (синхронизироваться). Одни подсистемы изменяются быстрее других.

Например, в молодой развивающейся компании подсистемы маркетинга и продажи меняются, главным образом, по требованию клиентов. Но бухгалтерский учет, как подсистема, меняется медленно, а кадровая служба еще медленнее.

Это создает пробелы в системе; далее они превращаются в трещины, которые проявляются как «проблемы».

Итак, чем быстрее ты растёшь / меняешься, тем больше проблем у тебя возникает.

Чтобы рост был устойчивым и постепенным, как у Стюарта, необходимо быть уверенным, что все пробелы заполнены, а подсистемы работают слаженно.

Нужно убедиться, что поставки синхронизированы с развивающимся спросом. Главный директор должен следить за тем, чтобы продажи не превышали возможности доставки и чтобы они не создавали финансовых проблем, ведь необходимо наличие рабочего капитала для финансирования роста.

Рост подразумевает изменения, а изменения, следовательно, дезинтеграцию. И чем быстрее вы растете, тем с большей дезинтеграцией и проблемами столкнется ваша компания.  

А сейчас давайте вернемся к человеку, который занимается стратегическим планированием. Позвольте ему или ей подумать о том, как использовать ключевую компетенцию для выгоды компании. Если вы, пребывая на должности генерального директора, также занимаетесь и стратегическим планированием, то эта ответственность падает на вас. Если у вас нет маркетингового отдела, то вы, как генеральный директор, должны подумать о ценностных предложениях, которые может сделать ваша компания для рынка.

Но главное задание генерального директора – непрерывно совмещать различные функции и не отдавать какой-либо из них предпочтения… Задача не из легких.

Я нашел видео, которое посредством аналогии идеально описывает роль генерального директора.

Посмотрите его.

Искренне Ваш,

Ицхак Калдерон Адизес