Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Коучинг по Адизесу: Как крупнейшая розничная сеть стала №1 в сервисе


03.11.2017
Коучинг по Адизесу: Как крупнейшая розничная сеть стала №1 в сервисе

Прим. ред.: 31 октября региональный директор Института Адизеса Алексей Капуста в прямом эфире поговорил с Мариной Обертинской, HRBP компании «АПК ИНВЕСТ» (Украина), психологом, коучем, бизнес-тренером. 

Капуста: Здравствуйте, коллеги! Мы начинаем сегодняшний live, как обычно, с очень интересным человеком. Хочу вам представить Марину Обертинскую. Марина реализовывала проект совместно с одной из крупнейших розничных сетей – нашим клиентом - компанией «АЛЛО».

И это проект касался коучинга команды топ-менеджеров. И, собственно, этот коучинг начался с внедрения проекта Адизеса. По словам Марина стояли достаточно интересные задачи, которые были выполнены.

Марина, представьтесь, пожалуйста. Скажите, одним словом о вашем профессионализме. И пойдем после этого разговаривать на тему этого проекта.

Марина Обертинская: Дорогие коллеги! Меня зовут Обертинская Марина. Я - HR, психолог, психотерапевт и коуч- консультант. Помогаю людям реализовывать их цели в жизни и в бизнесе. Сейчас я работаю в компании «АПК ИНВЕСТ». Это - национальный лидер мясоперерабатывающей отрасли. Я возглавляю несколько проектов: проект рекрутинга и проект обучения и развития. Ну вот, коротко, наверное, все.

Что касается компании «АЛЛО» - это достаточно большие, известные сети.

Алексей: Спасибо, Марина. Скажите, пожалуйста, что собой представляла компания «АЛЛО» на момент начала этого проекта? То есть, в двух словах опишите объем бизнеса, количество магазинов, количество работающих. И какие задачи тогда стояли перед компанией? И почему решили реализовывать этот проект? Какие стояли цели?

Марина: Компания «АЛЛО» - это один из лидеров услуг. Это порядка трех тысяч человек. Компания очень известная, и, как компания-лидер, она стремится занимать только лидирующие позиции.

На тот момент, когда я пришла работать в компанию, перед компанией ставились такие амбициозные цели «удержаться». Потому что у лидера всегда есть конкуренты. Компания «Цитрус» и т.д. Требования были очень простые – улучшить сервисное обслуживание для того, чтобы привлечь еще больше покупателей. Компания лидер – это значит, что там должны работать лидеры.

Необходимо было определить лидерский потенциал и мотивацию каждого человека, его личные цели. И таким образом вписать цели компании, чтобы она дала некий такой взрыв и скачок. И, соответственно, нас интересовал кадровый резерв. Нас интересовал кадровый потенциал. И мы пытались найти точки роста, которые «зажгут» людей.

Поэтому красивые слова, которые я говорю, безусловно, собственники бизнеса облекли в цифры. Что хотели достичь? Если говорить языком бизнеса.

Алексей: Да, именно язык бизнеса нам всем интересен. Потому что нас обычно смотрят достаточно много руководителей, для которых любое явление, в том числе такое важное явление как коучинг, конечно, воспринимается через призму «инвестировано и получено». Поэтому цифры особенно интересны, раскройте их, пожалуйста.

Марина: Цифры, которые мы хотели достичь. Прежде всего, мы хотели улучить сервисное обслуживание. Для этого мы хотели увеличить долю проходных анкет, качественных проходных анкет порядка 15%, для того чтобы подняться в рейтинге оценки компании по сервису.

Алексей: Марина, я вас буду перебивать, если вы не возражаете. Поскольку не все у нас специалисты по розничному бизнесу, я буду просить какие-то термины расшифровывать. Вот, например, что такое «проходная качественная анкета»?

Марина: Существует такая очень важная тема в розничном бизнесе, как «тайный покупатель». В каждом магазине существуют свои критерии качественного обслуживания. В разных сетях они разные, с акцентом на разные моменты. И соответственно, существует понятие «проходная анкета». Что такое проходная анкета? Это когда оценка тайного покупателя свыше, к примеру, 75-85%. То есть, это тот уровень, который нас устраивает, на самом деле.

Алексей: И вот, задача, которая стояла, для того, чтобы какой-то процент этих анкет, который заполняется тайными покупателями, был с максимально высокими оценками, правильно?

Марина: С максимально высокими оценками. И мы хотели не менее 15% после внедрения проекта «Коучинг».

Алексей: Скажите, как старт этого проекта, был связан с тем проектом, который реализовывался у Адизеса? Была ли вообще какая-то связь между ними?

Марина: Очень тесная связь, на самом деле, была. Я не зря сказала в самом начале по поводу того, что держаться на вершине пирамиды могут только лидеры, это первое. Второе, - для того, чтобы обеспечить, должны быть лидеры.

И если мы говорим об Адизесе, речь идет о том, что на определенном жизненном цикле компании, необходим сотрудник, который обеспечит достижение результата. Поэтому, когда мы делали оценку по методологии Адизеса мы четко понимали того сотрудника, который поможет нам и обеспечит этот результат.

И мы хотели взращивать лидера. Вот этот самые пресловутый витамин «Е», который крайне важен для того, чтобы обеспечить результат.

Алексей: Когда вы говорите «того сотрудника», то вы не имеете в виду какого-то конкретного сотрудника, которого можно купить на рынке. А вы имеете в виду некие черты, некие качественные характеристики сотрудника, которые вы хотели каким-то образом выращивать и воспитывать у тех или иных лидеров, правильно?

Марина: Да, да, верно! То есть, мы понимаем, что сотрудники компании делятся на две большие группы: фронт-офис и бэк-офис. Так вот, фронт-офис – это продажники, которые обеспечивают результат. И проект «Коучинг» был разработан для всей линейки продаж. В проекте участвовало порядка 47-ми человек. Это были региональные директора, это были руководители розницы, которые смогли бы и у себя увидеть лидерский потенциал, и таким образом, спустить вниз, чтобы каждый продавец в магазине, который работал, был вовлечен в достижение этой цели. Коротко, наверное, так.

Алексей: Скажите, какие черты вы хотели усилить или воспитать у этой лидерской команды из 47 человек?

Марина: Понимаете, каждый человек индивидуален. Поэтому, прежде чем что-то взращивать и что-то воспитывать, очень важно было понять и продиагностировать, что мы имеем сейчас. Была проведена оценка «360о». Мы увидели портрет сотрудника. И мы основной упор делали именно на развитие лидерских качеств.

Алексей: Что это значит? Раскройте для нас. Потому что «лидерство, как говорит доктор Адизес, это такая затертая тема». И так много людей предлагают собственные понятия лидерства. И даже в какой-то классической литературе по менеджменту, мы можем найти миллион разных трактовок.

Поэтому очень хочется понимать, вот, на этапе начала проекта, ну, и в целом во время проекта, что вы вкладывали в понятие «лидерство»? Как вы его для себя расшифровывали или как-то декомпозировали?

Марина: Это должны были быть проактивные люди, которые хотели бы изменений, которые видели бы точки улучшений и инициировали бы их. И которые могли бы не только инициировать это, но которые могли бы добиваться результата и видеть, что они что-то сделали.

Это проактивные, это результативные люди, и это, действительно, лидеры изменений. То есть: «Я вижу, что я хочу сделать. Я хочу это сделать. Я это делаю. Я вижу вот такой результат».

Алексей: Вы провели оценку «360о». И вы получили некие стартовые позиции. То есть, вы получили портрет человека, который есть перед вами, или, может быть, портрет группы. Что это были за стартовые позиции. Можете описать какие-то основные черты – что вы вывели с помощью этой оценки «360о»?


Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Марина: Самое главное нас интересовало – это насколько развита именно проактивность и желание вообще двигаться вперед. Это первое, что нас интересовало. Второе – нас интересовало, насколько человек амбициозен, то есть, насколько он хочет что-либо достигать.

Потому что есть пресловутая мотивация стабильности, когда все устраивает, и никуда двигаться я не хочу – у меня все хорошо.

Это было видно и в оценке «360о». И по окончании оценки «360о», которая достаточно, все-таки, субъективна, по моему мнению, мы проводили еще личные встречи с каждым человеком, кто участвовал в этом проекте.

Очень важно было понять – какова цель каждого в компании: «Зачем я здесь работаю? Что я хочу?» Поэтому каждая встреча была посвящена еще именно этому.

И по итогу у нас сложились портреты каждого сотрудника, с пониманием того, кто готов, у кого есть потенциал идти вперед, кто этого не очень хочет и почему он этого не хочет.

Алексей: Были ли увольнения тех, кто не хочет?

Марина: Были ли что?

Алексей: Увольнения.

Марина: Да.

Алексей: То есть, если вы находите человека, который не хочет, то можно предположить, что вы, наверное, с этим человеком можете попрощаться, особенно, если вы приходите к выводу, что там трудно воздействовать?

Марина: Давайте скажем немножко не так. Да, безусловно, увольнения были, к сожалению, - это бизнес, от этого никуда не денешься.

Алексей: Много?

Марина: Нет, не много. На самом деле, не много. И увольнения, безусловно, были не сразу.

У меня есть четкое понимание того, что каждый человек все-таки хочет развиваться. Поэтому в проект зашли люди с более быстрыми, по моим прогнозам, качественными изменениями и более медленными.

И когда там по итогу трех-четырех коуч-сессий мы понимали, что у человека нет такого желания. Ну, не хочет он быть лидером, более того, он еще саботирует это. То есть мы прилагали максимальные усилия для того, чтобы «зажечь» его. Но если человек сам не хочет, с ним ничего невозможно сделать – это правда. Поэтому, безусловно, увольнения были, но их было немного. Там то ли два, то ли три человека.

Алексей: Я сейчас задам вам вопрос очень-очень дилетантский, вы уж простите. Как вы разжигали вот эту проактивность в человеке, если вы находили, что она где-то там, в дремлющем состоянии.

Другими словами расскажите для тех, кто может быть, не настолько хорошо и мало разбирается в понятии «коучинг», как вы. Что это такое? Как работает коуч? И как вот эту проактивность, которой вы хотели добиться в рамках этого проекта, собственно, вы разжигали и воодушевляли людей?

Марина: Очень многие люди не понимают, чего они хотят на самом деле. Но когда они хотят осознавать чего они хотят на самом деле. И ты помогаешь им увидеть то, что они получат на самом деле, когда этого достигнут.

Алексей: Вот сейчас я хочу задать более серьезный вопрос.

Я слышал очень много таких, знаете, опасений со стороны руководителей компании, которые не очень любят коучей. Может, они не пробовали, как говорят. Но, тем не менее, они говорят: «Когда я получу коуча в свою компанию, и кто-то начнет копаться душах моих сотрудников, особенно менеджеров, то есть очень большая вероятность, что он разожжет не то. И что люди его пойдут не в сторону улучшения сервиса в магазинах».

Насколько вообще такая опасность существует? И насколько вы, может быть, сталкивались с этим? И как вы с этим работаете?

Марина: То, что касается именно этой формулировки, про которую вы говорите. Да, безусловно, опасность такая есть. Все зависит от профессионализма коуча, который работает с людьми.

Потому что, во-первых, существует заказчик – человек, который платит деньги за какой-то определенный результат. И я, как коуч, который исполняет желаемый результат, я должна его обеспечить – это мой профессионализм.

Видя в процессе коучинга какие-то психологические затыки, я туда никогда не пойду. Потому что, простите, если у человека есть психологическая особенность какая-то, то для этого есть я, но только на личной консультации, но совсем не в рамках бизнеса.

Поэтому я абсолютно уверена, если существует запрос заказчика: «Я хочу вот это!», и коуч, который работает, профессионал, он обеспечит именно такой результат.

А столкнувшись в коуч-сессии с какими-то особенностями, он просто скажет собственнику бизнеса по поводу того, что: «Слушай, тут есть особенность. С этим клиентом я не буду работать в коуч-сессии». Не объясняя причин и не углубляясь, потому что коуч-сессия, это, знаете, как исповедь в церкви – она достаточно закрыта. Ничего не рассказывая собственнику бизнеса или заказчику в деталях, а это говорятся лишь какие-то общие фразы. Этого вполне достаточно.

Алексей: Я последнее уточнение хочу сделать. Вы получаете группу.

Марина: Да.

Алексей: И у вас задача – сделать так, чтобы некие черты, индивидуальные характеристики, черты человека, например, проактивнось в этой группе резко выросла.

Марина: Да.

Алексей: И получается, что либо вы делаете, когда вы видите потенциал у человека, либо вы говорите: «Здесь нечего искать, ты безнадежен». Пока я правильно формулирую?

Марина: Безнадежных нет, но на какой-то определенный этап это может продлиться. Знаете, в НЛП есть очень хорошая формулировка: «Скорость движения определяется картой человека». Кто-то готов быстрее изменяться, кто-то готов медленней изменяться. Если есть желание и человек очень быстро реагирует, результат будет быстрее.

Алексей: Ок. Судя по тому, что мы знаем про вашу группу, большинство людей, хотели меняться, хотели наращивать эту проактивную позицию. И, в общем-то, вы этого добились.

Скажите, каким образом можно поменять проативность человека?

Марина: Вы знаете, проактивность человека можно померять каким-то фактическим результатом. То есть, насколько быстро он достиг того результата, который он хотел. Кто-то может его не достичь, на самом деле. Все характеристики и психологические в том числе, они достаточно просто оцифровываются.

Алексей: Например. Приведите пример, как это делается. Как можно оцифровать какую-то психологическую характеристику?

Марина: Давайте возьмем ту же самую проактивность, про которую мы говорим. Если раньше, чтобы достичь какого-нибудь результата, человеку требовалось пять дней, то сейчас он этот результат достигает за три дня.

Если раньше команда «АЛЛО» была на шестом месте по оценкам компании «4Service». То по итогу проекта «Коучинг» она вышла на первое место. Это было осуществлено именно за счет проактивности. Именно за счет того, что мы открывали какой-то внутренний потенциал людей, и они хотели это делать, им было интересно это делать. Это пресловутая мотивация не «от», а «к», на самом деле. Если коротко.

Алексей: А можно еще немножко такой провокационный вопрос. Когда компания, особенно масштабов и продвинутости компании «АЛЛО», работает над таким принципиально важным проектом, как повышение качества сервиса, вероятно, компания не действует только одним инструментом. Вероятно, инструментов применяется несколько.

Что вам дает уверенность, что именно проект «Коучинг» повлиял настолько сильно? Может, это не благодаря коучингу? Может, наоборот, коучинг там где-то мешал?

Марина: Вы знаете, что хочу сказать? Безусловно, это не только коучинг. Почему? Потому что в рамках работы с каждым сотрудником департамента продаж, они сами искали те инструменты, которые помогут им достичь того результата, который они хотели.

Алексей: И вы, как коуч, просто помогали им находить эти инструменты?

Марина: Конечно. Именно в рамках проекта «Коучинг» ребята нашли более десяти инструментов, чтобы увеличить уровень сервиса. Потому что в одном подразделении нужен такой инструмент, в другом – другой, в третьем – третий.

Коуч – всего лишь проводник, на самом деле. Человек сам ищет, человек сам находит то, что он хочет найти.

Алексей: Спасибо, Марина. Я хочу один из последних вопросов вам задать. Могли бы вы в максимально конкретных терминах описать команду на момент «было» и команду на момент «стало». То есть, как вы пришли и начали проект, и как вы сказали: «Я свою работу закончила».

Марина: Наверное, правда там, тремя словами буквально.

До проекта «Коучинг» - четкие, системные, функциональные исполнители. Очень хорошие, дающие стабильный результат. И именно – стабильные, не более и не менее.

По окончанию проекта «Коучинг» это - проактивные, лидеры, инициаторы изменений. Даже немножко такие бунтующие, я бы могла сказать, потому что они видели очень много точек роста, чего бы они хотели теперь изменить.

Алексей: Сколько длился этот проект?

Марина: Если брать с оценки «360о», где-то с апреля по октябрь-месяц.

Алексей: То есть, это грубо говоря, около полугода.

Марина: Да. Но это включается и оценка «360о». И поле этого оцифровка данных.

Если мы говорим о самом коучинге каждого сотрудника, то это было где-то порядка 12-ти сессий с каждым человеком. И сам коучинг длился три месяца: с мая по сентябрь.

Алексей: Какова была оценка руководителей и владельцев компании «АЛЛО» результатов? То есть, можете максимально близко к тексту процитировать, что они сказали, когда они смотрели на результаты? И как они к вам, как человеку, который вел этот проект, дали оценку?

Марина: Вы знаете, я не думаю, что будет правильно, чтобы я говорила то, что говорили они.

Алексей: Там была нецензурщина?

Марина: Нет. Я не очень люблю какие-то такие вещи. Я, наверное, просто скажу цифрами.

По результатам проекта, опять же, берем нашу любимую компанию «Фуд-Сервис», компания понялась с шестого места из семи лидеров телекоммуникационных услуг, на первое место.

Показатель NPS (Net Promoter Score) –это удовлетворенность наших клиентов, этот показатель увеличился в 1,7 раз по основным ключевым показателям.

Средний трафик магазина за период три месяца увеличился на 5%.

Естественно, приросла у нас доля анкет качественный до 15%, что и обеспечило подъем на первое место.

Производительность труда где-то порядка 12%.

Самое интересное – насколько увеличился уровень заработной платы. Если мы берем увеличение уровня заработной платы, то по итогам проекта «Коучинг» с мая по сентябрь, составил прирост, где-то порядка 30%.

Алексей: У данной команды менеджеров, с которой вы работали?

Марина: Да, конечно.

Алексей: И прирост заработной платы случился из-за того, что приросли какие-то бизнес-результаты, которые в свою очередь повлияли на заработную плату?

Марина: Ну, безусловно. Вы же понимаете, что если улучшается сервисное обслуживание, покупателям интересно приходить, увеличивается трафик. Увеличивается трафик – увеличиваются продажи. Увеличиваются продажи – увеличивается заработная плата, потому что продавцы работают на проценте от продаж. И соответственно, увеличивается прибыль компании.

Алексей: То, что вы рассказали, выглядит как очень приятная, гламурная, глянцевая картинка с витрины.

Наверное, мои слушатели и зрители не простили бы меня, если бы я вам все-таки не задал этот личный вопрос – почему вы сейчас не работаете в компании «АЛЛО», если вы принесли им такую невероятную пользу?

Марина: Потому что у меня есть более интересный проект на данный момент.

Алексей: Ок, спасибо вам огромное, Марина. Я хочу сказать, что Марина планировалась как спикер нашей конференции, которая прошла 25 октября. Но все мы под Богом ходим, и, к сожалению, Марина заболела, попала в больницу и не смогла выступить. Поэтому, пользуясь вот этой возможностью, я хочу пожелать ей максимального выздоровления. Хочу пожелать, чтобы она подготовила какой-то не менее яркий доклад и все-таки выступила на нашей конференции будущего года.

А мы сейчас, как раз, занимаемся подведением итогов конференции, которая прошла 25 октября, разбираем анкеты. Вот для нас тоже очень важно понимать удовлетворенность наших потребителей. Я должен сказать, что в этот раз, наверное, 95% всех посетителей, которые были физически на конференции (потому что у нас было еще очень много онлайн-участников) заполнили анкеты очень подробно, сдали. За что им огромная благодарность. Чувствуется, что люди, которые пришли на конференцию, неравнодушные. Потому что знаете, там где-то, плюс-минус и все. А здесь очень подробно, с очень хорошей обратной связью.

Пока по нашим предварительным итогам, мы еще до конца не проанализировали, но в основном уровень удовлетворенности всеми тремя залами очень-очень высокий. Особенно для нас было сюрпризом – это взлет зала №3, где мы говорили про личную и профессиональную эффективность.Потому что множество людей в течение сессии приходили в тот зал слушать тех спикеров.

И чем мы занимаемся сейчас, я не могу сдержаться, чтобы не сделать такую маленькую рекламу, пользуясь случаем, – мы сводим все видео записи. Потому что мы пообещали всем людям, которые принимали участие как онлайн, так и офлайн, что эти видеозаписи будут им доступны. И я думаю, что ближе к концу недели они все появятся на сайте.

И один такой маленький анонс. В пятницу мы собираемся сделать акцию. Сделать акцию и объявить какую-то очень специальную, очень-очень дисконтированную, сниженную цену на записи той конференции, которая прошла у нас 25 октября и называлась «Решили. Внедрили. Результат».

Поэтому, если вы по каким-то причинам не смогли попасть на конференцию, не смогли смотреть видео-трансляцию, то заходите на наш сайт и на наши странички в соцсетях в пятницу. И ждите нашего анонса.

Потому что акция и цены будут очень-очень привлекательными, как сейчас модно говорить «очень вкусными».

Я хочу поблагодарить Марину за интересную беседу. Ну, наверное, ее работодатель ее уже неоднократно поблагодарил за успешный проект. А мы с Мариной, я надеюсь, увидимся на следующей конференции.

А со всеми вами мы увидимся на следующих лайвах. Кстати, если нас сморят HR и если есть какие-то интересные кейсы, которыми вы хотите поделиться, то приглашаю вас – пишите мне в личку или на info@adizes.me. И собственно, я вас приглашу и мы пообщаемся.

Спасибо огромное, Марина! И увидимся, до свиданья!

Марина: Всего хорошего!

Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи