Консультант и организационный терапевт: в чем отличие?

Этот пост был опубликован 08 июня 2018 года.

Компании, которые зовут консультантов, делают это, потому что им либо нужны знания, которыми они не обладают, либо у них есть проблемы, которые они не могут решить самостоятельно.

Первым, вероятно, нужны советы, как улучшить свою систему поставок, пробиться на определенный рынок или компьютеризировать определенный процесс. Им нужны конкретные решения их производственных или административных проблем.

У вторых - совершенно разные типы потребностей. К примеру, им может понадобиться решить проблему преемственности бизнеса, которая обычно представляет собой конфликт стилей и ценностей, в котором принимает участие основатель компании. Быть может, организации необходимо изменить бюрократическую культуру или нужно помочь объединить культуры нескольких недавно приобретенных компаний.

И тем, и другим нужна экспертиза, но тип требуемой экспертизы разный.

Первой группе требуется консультант, поставщик услуг, который отвечает за удовлетворение потребностей организации-клиента и предоставляет конкретное найденное решение. Им поручают выполнить задание. Их роль заключается в том, чтобы удовлетворить клиента и дать ему то, за что ему заплатили. Они обладают большими экспертными знаниями, чем их клиент, и они знают, как сделать первоклассный доклад.

Другим нужен организационный терапевт, который обучен совершенно не так, как консультант, и работает абсолютно по-другому, когда служит целям организации.

Предлагаю проанализировать, в чем между ними различия.

У консультантов есть клиенты. Клиент – это босс. Клиент обозначает, что он хочет от консультанта. Консультант выполняет требования клиента путем выработки рекомендаций.

У организационных терапевтов нет клиентов. У них – пациенты. Пациент жалуется на боль, которую он чувствует. Но не дает организационному терапевту заданий или не выдвигает требования. Компания пациента знает, что болит, но не знает, что с этим делать. Если бы он знал это, ему бы не понадобился организационный терапевт.

Организационный терапевт умеет анализировать компанию в целом. Он должен знать, как разрешить стоящие перед организацией проблемы и в какой последовательности.

Компания больного может негодовать по поводу того, какую проблему выбрал терапевт, чтобы ее решить. У нее может возникнуть желание контролировать то, что делает терапевт, как и в случае с консультантом.

Это недопустимо.

Компания должна рассказать, что у нее болит, а организационный терапевт должен оценить, сколько времени потребуется, чтобы эту проблему решить, и какой будет плата за их решение.

Организация не должна говорить терапевту, что ему делать. Она имеет право решить, нанимать терапевта или нет, принимать или отказываться от оценки времени и расходов, которые делает терапевт. Но это – все. С этого момента терапевт задает тон тому, как что делать и что именно предпринимать до тех пор, пока проблема не будет решена. Пациент может не следовать предписаниям терапевта. Если его рекомендации не выполняются, и это повторяется постоянно, то настало время терапевту уйти в отставку, или настала пора пациенту его уволить.

Организационный терапевт должен управлять программой. Он должен снять боль, чего не может сделать пациент самостоятельно. Терапевт является движущей силой этого процесса. С консультантами это наоборот.

Роли консультанта и терапевта очень разные.

Консультант занимается функциональной проблемой. Он – доктор. Он дает своему пациенту рецепт.

Организационный терапевт не дает советы. Он не должен этого делать. Терапевт должен дать пациенту инструменты и процедуры, чтобы помочь организации решить свои проблемы.

Консультанты используют восклицательные знаки. Им нужно знать, как убедительно выступать. Они учат. Они судят. Они рекомендуют, но инструменты, которыми они пользуются, чтобы организация могла принимать последующие меры, слабые. Самое большее – консультанты могут настоятельно рекомендовать заменить тех, кто противодействует принятому решению, на другую, проявляющую большую готовность группу руководителей.

Вместо восклицательных знаков организационные терапевты используют вопросительные знаки, чтобы подвести своих пациентов к их решениям. Терапевты не должны заявлять, что они знают больше, чем организации-пациенты. Терапевты знают, какие вопросы задавать и в какой последовательности, чтобы компания сама могла осознать, что делать, когда это делать, и после этого они делают.

Институт Адизеса – это не консалтинговая группа. Мы лечим дисфункциональные организации, у которых есть хронические проблемы, которые они не могут самостоятельно решить. В Институте Адизеса мы – организационные терапевты.

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес