Статьи по темам
Методология Адизеса
Программа организационной трансформации
Жизненный цикл организации
Инструментарий Адизеса
Стили менеджмента
Культура взаимного уважения и доверия
Лидерство и личная эффективность
Управление персоналом
Бизнес-образование
Блог Адизеса
Главы из книг
Выступления Ицхака Адизеса и его команды
Видеоматериалы
Новости Института Адизеса
Команда Адизеса
Взгляд Блондинки
Блог консультантов
Семейный бизнес
Однажды у Адизеса спросили
Словарь Адизеса
Хорошие менеджеры те, которые восприимчивы к влиянию
Блог консультантов
Виктория Кучерчук
Преподаватель, сертифицированный консультант Института Адизеса. Управляющий партнер экспертной тренинговой компании «Team Expert». Бизнес-тренер и коуч.
Ицхак Адизес
Хорошие менеджеры восприимчивы к тому влиянию, которое они оказывают на других, а также к влиянию на них самих извне.
Для начала обратимся к основам теории управления, которая поясняет: любой процесс управления включает в себя управляющий субъект и управляемый объект. Субъект (например, менеджер) воздействует на объекты (сотрудников) для достижения определенной цели.
Конечно, для того, чтобы управлять корректно, субъекту нужна информация о тех изменениях, которые возникли в объекте и внешней среде под влиянием управляющего воздействия. Именно на основе этой информации принимаются управленческие решения и предпринимаются корректирующие действия. Таким образом, упрощенно система управления может быть представлена через три элемента: субъект, объект и информационные связи.
Обратная связь – это одно из ключевых понятий в теории управления. Благодаря обратной связи в системе появляются способность накапливать опыт и самообучаться. Для менеджера это означает следующее: нет осознания своего воздействия на других – нет развития. Нет умения/желания корректировать свое поведение ради поставленной цели – деятельность менеджера будет неэффективной и/или нерезультативной. Вот почему восприимчивость к обратной связи насколько важна для хорошего менеджера (субъекта управления).
Напомню, что одна из самых известных идей в Методологии Адизеса – это признание того, что идеальный менеджер – абсолютная утопия. Чтобы управлять эффективно и результативно, необходимо усиливать свои относительно слабые стороны теми талантами, которые есть у других, нужно уметь эти таланты распознавать и определять, где и в чем нужна поддержка и помощь.
По роду деятельности мне приходилось работать со множеством талантливых личностей на руководящих постах. Некоторым из них была присуща гордыня и привычка полагать, что разрыв (в интеллекте, опыте, масштабе мышления и решаемых задач) между ними и другими слишком велик, чтобы прислушиваться к обратной связи, учитывать потребности сотрудников и корректировать план на основе получаемых сигналов.
Увы, часто со стороны было очевидно, сколь сильно они заблуждались. Мой личный опыт консультанта и коуча показывает: чем скорее менеджер осознает ограниченность своей самонадеянности и научится слышать голоса других, тем больше отдачи получит организация (да и он сам) от тех талантов, которыми он обладает.
Рекомендуем также почитать
Имейте дело с теми, с кем необходимо, а не просто с теми, с кем вам нравится
Когда Д-р Адизес говорит о необходимости сотрудничества с теми, кто отличается от нас, чаще всего вспоминается знаменитая классификация по стилям менеджмента PAEI, в основе которой лежат шкалы результативность-эффективность и долгосрочное-краткосрочное. Помните эти четыре стиля: Производитель (Paei), Администратор (pAei), Предприниматель (paEi) и Интегратор (paeI)? Безусловно, нам проще и приятнее работать и общаться с теми, кто похож на нас. Нам легче найти с ними общий язык, потому что у нас схожие ориентиры в оценке ситуации, схожий темп мышления и масштаб восприятия.
22.02.2017Как гарантированно погубить инициативу сотрудников
Одна из моих клиенток, директор крупного предприятия, рассказала, что в ходе совещаний на ее вопросы о том, как решать те или иные возникающие проблемы, в ответ звучит звенящая тишина. Студент бизнес-школы, где я иногда провожу занятия по коучингу как приглашенный преподаватель, выразил предположение, что отсутствие инициативы сотрудников – это пережиток советских времен. Мой хороший друг-предприниматель пожаловался, что сотрудники его небольшой организации нерешительны, несамостоятельны и почти никогда ничего не предлагают. В итоге все приходится решать самому.
22.01.2017О возрасте ментальном и хронологическом
Когда мне исполнилось восемь лет, я чувствовала себя очень взрослой и понимающей. И дело было не в тех многих взрослых книгах из домашней библиотеки, которые я прочла к тому рубежу. Скорее, дело было в обстоятельствах и событиях, которые мне, ребенку, пришлось за год пережить.
15.01.2017Комментарии