Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Хорошие менеджеры те, которые восприимчивы к влиянию


Блог консультантов
18.05.2017
Хорошие менеджеры те, которые восприимчивы к влиянию


Ицхак Адизес

Хорошие менеджеры восприимчивы к тому влиянию, которое они оказывают на других, а также к влиянию на них самих извне.

Для начала обратимся к основам теории управления, которая поясняет: любой процесс управления включает в себя управляющий субъект и управляемый объект. Субъект (например, менеджер) воздействует на объекты (сотрудников) для достижения определенной цели.

Конечно, для того, чтобы управлять корректно, субъекту нужна информация о тех изменениях, которые возникли в объекте и внешней среде под влиянием управляющего воздействия. Именно на основе этой информации принимаются управленческие решения и предпринимаются корректирующие действия. Таким образом, упрощенно система управления может быть представлена через три элемента: субъект, объект и информационные связи.

Обратная связь – это одно из ключевых понятий в теории управления. Благодаря обратной связи в системе появляются способность накапливать опыт и самообучаться. Для менеджера это означает следующее: нет осознания своего воздействия на других – нет развития. Нет умения/желания корректировать свое поведение ради поставленной цели – деятельность менеджера будет неэффективной и/или нерезультативной. Вот почему восприимчивость к обратной связи насколько важна для хорошего менеджера (субъекта управления).

Напомню, что одна из самых известных идей в Методологии Адизеса – это признание того, что идеальный менеджер – абсолютная утопия. Чтобы управлять эффективно и результативно, необходимо усиливать свои относительно слабые стороны теми талантами, которые есть у других, нужно уметь эти таланты распознавать и определять, где и в чем нужна поддержка и помощь.

По роду деятельности мне приходилось работать со множеством талантливых личностей на руководящих постах. Некоторым из них была присуща гордыня и привычка полагать, что разрыв (в интеллекте, опыте, масштабе мышления и решаемых задач) между ними и другими слишком велик, чтобы прислушиваться к обратной связи, учитывать потребности сотрудников и корректировать план на основе получаемых сигналов.

Увы, часто со стороны было очевидно, сколь сильно они заблуждались. Мой личный опыт консультанта и коуча показывает: чем скорее менеджер осознает ограниченность своей самонадеянности и научится слышать голоса других, тем больше отдачи получит организация (да и он сам) от тех талантов, которыми он обладает.


Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи