RU UA

Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Кейс Alarm automatika: выстроили систему отслеживания прибыли, отчетности и увеличили прибыль в 3 раза


Методология Адизеса, Программа организационной трансформации, Инструментарий Адизеса, Бизнес-образование
07.04.2021
Кейс Alarm automatika: выстроили систему отслеживания прибыли, отчетности и увеличили прибыль в 3 раза

Компания Alarm automatika в этом году отмечает свое тридцатилетие. Мне почти 53, и я возглавлял ее с дня ее основания. Она находится на пороге своего среднего возраста. Я же достигаю возраста, когда о службе в армии не может быть и речи. И я надеюсь, что меня заменит кто-то моложе или же искусственный интеллект.

Организация росла быстрыми темпами до обвала экономики в 2009 году в Хорватии и ее соседей, который последовал с небольшой задержкой за кризисом в ЕС. Двумя годами ранее я почувствовал, что кризис ударит по нам, и начал искать решения. Помимо всего прочего меня пригласили посетить лекцию в Загребе, в теме которой значились следующие слова: "индивидуальная ответственность сотрудников". Я уже слышал о докторе Адизесе и его методологии в Школе бизнеса в Бледе в Словении (IEDC-Bled School of Managemen), таким образом, это не было мое первое знакомство. Я и не подозревал, что во время той лекции я услышу то, что было нам так необходимо.

Разработка стратегии и обучение сотрудников

Мы не начали сразу внедрять систему индивидуальной ответственности. Перед этим мы начали обучение и подготовку менеджеров и ключевых сотрудников. Весь процесс совместного внедрения системы индивидуальной ответственности длился до 2010 года. В него были вовлечены 20 сотрудников, менеджеров и их ассистентов. Все прошло не совсем гладко, но благодаря дополнительным встречам и помощи консультантов Института Адизеса в Юго-Восточной Европе, мы преуспели в разработке стратегии и структуры, а затем и системы вознаграждения.

Эта система позволила нам «отделить коз от овец». На борту остались те, кто действительно «гребли»; те, кто пел и танцевал, сошли не берег



На разработку стратегии и построение структуры, хоть и все прошло относительно безболезненно, мы потратили почти год. Вместе с тем, на построение системы вознаграждение у нас ушел еще один год, плюс год для «дорожных испытаний». И все это прежде, чем мы могли сказать: «Все системы работают».

За все эти годы в ходе обсуждений и переговоров мы выявили много проблем и сложностей: багаж прошлого обременял компанию и делал невозможным более быстрый прогресс. Мы убедились в том, что нам нужно сузить наше предложение и, в конечном итоге, в качестве стратегии решили выбрать специализацию и интернационализацию в нишевых сегментах рынка, в которых мы являемся экспертами. Мы осознали, что организационная структура должна быть ориентирована на клиентов. И мы создали три центра прибыли – один заграницей и два в Хорватии — которые сосредотачивали свое внимание на типах клиентов, и все решения адаптировались к их потребностям. Внутри страны мы сосредотачивали свое внимание исключительно на Загребе, где с тех пор количество наших сотрудников увеличилось в десять раз. Создание системы отчетности, которую еще называют системой бюджетирования, было весьма деликатной и сложной задачей, которая влекла за собой много бумажной волокиты и «политических сделок» внутри компании. Для меня, как для предпринимателя, это было даже немного скучновато. Столкнувшись со всеми деталями, меня даже подташнивало. Конечно, согласно представлениям китайской медицины, печень — это орган, который отвечает за управление гневом, так, весь процесс постоянно находился на грани распада. К счастью, впрочем, сбой в работе органов удалось предотвратить, и в конце концов мы прошли весь путь.

Система вариативного индивидуального вознаграждения

Создание системы вариативного индивидуально вознаграждения вызвало сопротивление со стороны сотрудников, которые не желали изменений, потому что они могли обернуться для них нестабильностью и возможными убытками, если они не выполнят план. По этой причине, уверенные в хороших результатах, мы ввели испытательный период сроком на год, в ходе которого люди могли сравнить новую систему с той, которая существовала ранее. С того момента до сегодняшнего дня не было ни одного года, чтобы рост компании и доходы сотрудников снизились. Верно и то, что даже сегодня люди жалуются на негативные стороны варьируемого вознаграждения: оплата может идти не только в плюс, но и в минус. Важно понимать, что система вознаграждения не мотивирует. Вместо этого она заставляет обратить внимание на то, на чем компания хочет сфокусироваться. Она мотивирует вас уважать и ценить человек. В свою очередь, этот человек будет верить в компанию и ее лидера.

После внедрения системы, пока мы были на стадии Юность, дела шли не так гладко. Некоторые люди не смогли смириться с новой системой и покинули организацию. Другие же развивались и раскрывали свой потенциал. Эта система позволила «отделить коз от овец»: тех, кто били себя в грудь, жаловались на то, что перерабатывали и были недооценены, и тех, кто продолжал работать и достигал результатов. И это был первый и самый важный результат этих изменений. На борту остались те люди, которые действительно «гребли»; те, кто пел и танцевал, сошли на берег. Теперь было возможным измерить индивидуальный вклад и выявить тех, кто пиарился и только мешал, не показывая никаких результатов.

759 на 259 рус.jpg

Мы больше не рассматриваем компанию, как просто производственное предприятие с затратами и выпуском. Это больше похоже на производство, в котором можно точно определить, в какой части существуют проблемы, где есть утечка, или что не приносит дополнительной выгоды. В самом начале двое менеджеров покинули компанию. С того момента ни один человек из тех, кто остался, и ни один из тех, кто пришел к нам работать, не уши. Мы постоянно совершенствуем систему. Сначала мы позволили менеджерам участвовать в разделении прибыли, а позже, лучшим из них (тем, кто обеспечил соответствие необходимым критериям, которые мы разработали со временем) предоставили долю в совместном владении компанией. Сегодня, помимо нас, партнеров-основателей, существует четыре менеджера, которые также являются собственниками организации, и наша цель — сделать сооснователями всех менеджеров, которые соответствуют установленным критериям. Кроме того, начиная с этого года, мы хотим, чтобы менеджеры прибылеприносящих подразделений получали долю прибыли, чтобы как можно больше сотрудников были вовлечены в рост и развитие бизнеса.

В ходе трансформации компания изменила свою оргструктуру с функциональной на дивизионную: мы начинали с трех центров прибыли и 10 прибылеприносящих подразделений. Сейчас у нас 6 центров прибыли и 28 прибылеприносящих подразделений. Это простой пример того, как структура определяет стратегию. И мы заметно перешли на новый уровень: прибыль и другие показатели роста организации возросли почти в три раза. Ранее мы тратили много времени на создание фантастических стратегий, которые мы никогда не воплощали в жизнь, потому что мы не создали соответствующую оргструктуру, у нас не было ресурсов, системы контроля и вознаграждения. Сейчас мы тратим гораздо меньше времени на разработку стратегий: мы больше сосредотачиваемся на тех видах деятельности, которые смогут подготовить почву для внедрения, самого внедрения стратегии, а также контроля за ее внедрением.

Коллаборация параллельных структур и планов на новую эпоху

В самом начале, как я уже упоминал, у нас было два центра прибыли в Хорватии и один заграницей. Сейчас у нас три центра прибыли заграницей и три в своей стране, но с меньшим количеством прибылеприносящих подразделений и сотрудников заграницей. В наших планах на 2021 год сравнять доходы, которые мы получаем заграницей и дома. Доход, который мы получаем заграницей, и количество людей, которых мы нанимаем за пределами Хорватии, эти два показателя растут в два раза быстрее, чем дома. Мы создали необходимые условия для 16 центров прибыли, и в результате органического роста появятся новые центры прибыли, и такой рост и развитие мы планируем осуществить до 2021 года.

В компании есть (помимо формальной структуры подразделений, которая занимается в основном краткосрочным ростом и развитием) еще одна неформальная структура, в которой в настоящее время насчитывается 21 команда, которая состоит из людей из разных подразделений организации. Это то, что Адизес называет параллельной структурой. Ее цель заключается в том, чтобы сотрудники, работая в команде, решали различные существующие проблемы, принимая и внедряя важные решения для долгосрочного роста и развития компании.

Таким образом мы включаем в совместную работу молодых людей, полных энтузиазма, открытых к изменениям и новым технологиям, и старших сотрудников, у которых есть знания и опыт, создавая пространство, где они могут работать вместе и принимать новые решения для новой эпохи.

Считаем необходимым подчеркнуть, что мы всегда много инвестировали в обучение сотрудников и в то же время пользовались услугами консультантов. В ходе первого этапа мы пользовались услугами консультантов по маркетингу и использовали технические знания, которые мы почерпнули, учась в университетах. На втором этапе нам помогали финансовые консультанты, практики в этой области, а также обучались навыкам управления в школах бизнеса, главным образом в Школе бизнеса в Бледе в Словении (IEDC-Bled School of Managemen). На третьем этапе нас консультировали консультанты Института Адизеса в Юго-Восточной Европе. Мы также повышали свой профессионализм в институте Гэллапа. В 2018 году мы были переведены на Элитную программу Лондонской Фондовой биржи, которая известна, как "MBA для компаний" и в которую входят тысячи выдающихся компаний со всей Европы. Скорее всего нам еще понадобится консультационная поддержка, касающаяся слияний и поглощений, потому что после 2021 мы планируем использовать имеющиеся возможности на рынке — если они станут очевидными — для неорганического роста за счет слияний и поглощений компаний/ с компаниями, которые принесут синергетический эффект и добавленную стоимость. В конце этого года мы завершим программу в Лондоне. До сегодняшнего дня мы не чувствовали себя неполноценными, вращаясь в кругах элитарных компаний ЕС. Более того, мы укрепили чувство собственного достоинства, стали более уверенными в себе и более амбициозными.

Люди — самая большая ценность

И безусловно, наши люди — самая большая наша ценность. Без правильных людей мы бы не смогли достигнуть всего, что мы сейчас имеем. Нам пришлось инвестировать в людей и их компетенции, затем больше им доверять. Мы позволили им больше контролировать и нести ответственность. Так, они могли расширить свой вклад и получать больше вознаграждений за больший объем производства. Вы должны отдавать, чтобы получать. И я уверен, что собственники создают доверительные отношения в своих компаниях, отдавая. Вы должны отказаться от контроля и двигаться вперед. Пока вы не отпустите, вы не сможете открыть пространство для роста и развития. При этом вы не можете ослабить хватку, если у вас нет людей, и вы не создали систему индивидуальной ответственности. Как говорится в поговорке: доверяй, но проверяй.

В процессе развития лидеры должны изменить свою роль, стиль и адаптироваться к новой ситуации. Если этого не происходит, основатель перестает быть самой главной ценностью компании и становится ее самым тяжелым бременем. Ответственный менеджер ориентирован как на людей, так и на результат. Для менеджера важнее, чтобы его уважали, чем быть популярным. И это возможно лишь в том случае, пока он развивается, и его люди могут у него учится. Он заслужит доверие, если он предложит своим сотрудникам возможности для роста и развития, будет им доверять (но проверять) и давать обратную связь по их работе, чтобы они могли добиваться более быстрого прогресса. Если он не способен это осуществить, то время двигаться дальше и уступить лидерскую позицию тем, кто готов учиться, меняться и создавать новую ценность для компании, ее сотрудников и для общества в целом.

Уходите, когда вы еще на вершине, но оставьте после себя упорядоченную систему, которая способна расти, развиваться и не зависеть от какого-то одного человека.


Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи