Какая главная причина разногласий и недопонимания в команде?

Однажды у Адизеса спросили: "Какая главная причина разногласий и недопонимания в команде?".

Обычно любой человек — это сплав. Вот почему хороший менеджер непременно должен быть чутким. Если, испробовав один подход, он видит, что его не поняли, то пробует другой. Стремясь увлечь собеседника своей идеей, он внимательно наблюдает за ним и вносит поправки в свой стиль общения, пока не добьется понимания. Но что если вам приходится общаться с группой людей, например на собрании, где представлены все или некоторые основные стили управления?
Если вы говорите на языке (P), (A) может понять вас неправильно или прийти в негодование. То же самое произойдет, если вы будете говорить на любом другом (PAEI)-языке. Еще острее эта проблема становится в транснациональных компаниях, где бок о бок трудятся представители разных культур. Для немцев, которым ближе (A)-стиль, бюджет имеет силу закона, нарушать его — недопустимо. Для израильтянина, тяготеющего к (E)-стилю, бюджет в лучшем случае служит ориентиром. Для британцев, среди которых много (A), дата поставки священна, тогда как для мексиканца, который, скорее всего, окажется (P), «завтра» может означать все что угодно — от следующей недели до следующего года.

Даже слово «решение» воспринимается носителями разных стилей по-разному. Для (P) решение означает: «Вопрос решен, можно приниматься за дело». Для (A) оно означает: «Мы пришли к определенному мнению, и теперь, приняв все меры предосторожности, можем подумать о внедрении».

(E) ни в коем случае не считает решение окончательным и относится к нему так: «Что ж, любопытно! Посмотрим, удастся ли мне его усовершенствовать». (I) интерпретирует решение по-своему: «Давайте подождем и поглядим, что из этого выйдет».

Пытаться донести свою мысль до команды, где каждый менеджер понимает сказанное по-своему, все равно что играть в команде, где один игрок руководствуется правилами футбола, второй — правилами тенниса, а третий — правилами регби. Такая команда не победит ни в одной игре.

Неудивительно, что подобные собрания часто превращаются либо в перепалку на повышенных тонах, когда одни обвиняют других во лжи, в попытках ввести присутствующих в заблуждение, саботировании принятых решений и создании препон для их реализации, либо заканчиваются тем, что участники погружаются в ледяное молчание, но даже это молчание разные люди истолковывают по-разному. Хатчинс явно имел в виду нечто иное.

Работая с организациями, я всегда требую сначала определиться с терминами, которые мы употребляем. Пока каждый не поймет, что именно служит предметом обсуждения, с чем его призывают согласиться, а чему — возразить, и что имеют в виду его коллеги, высказывая свои замечания, мы не сможем двигаться вперед.

Нередко моим клиентам непросто принять такой подход. Больше всех негодует (P): «Так мы платим деньги за то, чтобы нас учили английскому языку?» Чтобы проиллюстрировать, как важно понять идею, которая стоит за словами, я рассказываю им анекдот про молодого еврея, которой приходит к хирургу и просит сделать ему кастрацию.

«Зачем вам это?» — недоумевает доктор. «Видите ли, таковы мои религиозные убеждения».

Хирург, боясь оскорбить религиозные чувства пациента, предлагает ему подписать согласие на операцию, отвозит в операционную и выполняет его просьбу.

Когда пациента привозят в послеоперационную палату, он видит, что рядом с ним лежит другой молодой человек.

«Как вы сюда попали?» — спрашивает он.

«Мне делали обрезание», — отвечает сосед.

«Проклятье!!! — взвизгивает кастрированный пациент. — Именно это я и хотел сказать!!!»