Как уменьшить сопротивление при внедрении необходимых изменений в организации – Часть 1

Эта публикация – первая часть речи вице-президента Института Адизеса в странах Западной Европы и Балтии, декана Высшей школы Адизеса, доктора социальных наук Виргиниуса Кундротаса на I-м Международном форуме «Управление изменениями».

Когда мы говорим о том, как управлять изменениями, в первую очередь мы должны ответить на пять очень важных вопросов: почему мы это делаем, что надо делать, как, каковы временные ограничения и, наконец, кто будет это делать?  

Вы все наверняка знаете этот старый анекдот о мышах, которые пришли к старой, мудрой сове за советом. Они спросили ее: «Сова, что нам делать? Кошка постоянно за нами охотится. Жить дальше просто невыносимо». На что сова им ответила: «Станьте ежиками!». Мыши очень обрадовались, что наконец-то нашли выход из ситуации. Пройдя полдороги, они вдруг поняли, что сова не сказала им, как это сделать. Возвратившись, они получили такой ответ: «Извините, это не моя часть работы. Я – стратег. Я говорю «почему» и иногда «что», но не говорю «как»».

Поэтому, когда мы говорим об управлении изменениями, нам всегда нужно четко понимать, как это делать. Но давайте немного вернемся к «почему».

Я думаю, что все вы любите спорт. В Литве национальный вид спорта – это баскетбол. Я не знаю точно, но в Украине, наверное, это футбол. Если вы посмотрите на любую из команд (баскетбольную или футбольную), вы увидите, что игроки часто делают ошибки. И это вполне нормально. Но заметьте, в одних командах, когда игрок допустил ошибку, его коллеги подбегают, хлопают его по плечу, говорят: «Ничего, исправим! Все будет хорошо!». В других командах – наоборот. Они кричат: «Ты – дурак! Я тебе говорил, что мне надо пас давать» и т.д.

Почему так происходит? Почему в некоторых семьях, когда возникают какие-то горячие дискуссии и споры, одни любят друг друга еще больше, а другие тут же звонят адвокату и подают на развод? Почему в некоторых странах все живут очень дружно даже тогда, когда повод для конфликтов есть? Например, Швейцария – любимый пример доктора Адизеса. Там живут французы, итальянцы и немцы. Раньше эти народы все время воевали между собой. Сейчас они живут мирно и дружно. При этом, Швейцария – одна из ведущих стран по экономическому развитию в мире. Если мы посмотрим на другие страны, к примеру, на страны Южной Африки, там очень большие разногласия между людьми. Прежде чем создать свою Методологию, доктор Адизес также долго раздумывал над этим. И он нашел причину этих проблем. Он нашел формулу успеха любой организации. И неважно, большая она или маленькая, его принцип все равно работает. Что это за принцип? Успех любой организации зависит от одного очень важного фактора -- интеграции.

Что такое внешняя интеграция? Рынок постоянно изменяется. Есть клиенты со своими потребностями и разными возможностями. И если вы сможете задействовать все ресурсы и компетенции компании таким образом, чтобы удовлетворить эти потребности и возможности, значит вы будете хорошо интегрированы внешне. Если говорить о конкретном человеке, что предполагает внешняя интеграция? Это – план карьерного роста (что я должен делать, чему я должен научится, чтобы стать успешным на рынке, работать в хорошей компании и т.д.). Если мы говорим об организации, это – бизнес-план, это маркетинговый план, стратегический план. Если мы говорим о стране, то это – индустриальная политика (каким образом страна может завоевать глобальный рынок). Таким образом, мы должны войти в рынок и удовлетворить потребности своих клиентов. Внешняя дезинтеграция – это всего лишь верхушка айсберга.

Очень редко мы говорим о другой части – о внутренней дезинтеграции. Что такое внутренняя дезинтеграция? Внутренняя дезинтеграция – это нехватка взаимного доверия и уважения внутри любой организации. Что такое уважение? Это готовность узнать другое мнение, отличное от нашего. Обратите внимание, я не говорю «принять это мнение». Я могу согласиться, а могу и не согласиться – это мое дело. Очень часто бывает, что люди не дают друг другу высказаться. Они говорят: «Ты – дурак! Как ты смеешь думать по-другому, чем думаю я?».

Даже если мы знаем, как вести бизнес, чтобы удовлетворить потребности наших клиентов, но при этом у нас в компании большая дезинтеграция, это неизбежно будет тянуть нас вниз. Почему? По очень простой причине. Еще со школьных уроков физики известно, что запас энергии фиксирован. В сутках есть 24 часа, не больше и не меньше. И вы не можете сказать: «Давайте встанем на два часа раньше, и у нас будет 26 часов». В сутках всего лишь 24 часа. Если запас энергии фиксирован в конкретный момент, то, как вы думаете, в первую очередь он удовлетворит внутренние или внешние нужды? Конечно, внутренние. И вы знаете это со своего личного примера. Вот смотрите. На завтра вы назначили много важных совещаний и встреч. Утром проснулись – не можете встать с постели: температура под 40, голова раскалывается, из носа течет. Что вы говорите? «Потом, не сегодня, давайте отложим все на следующую неделю». Почему? Потому что вся ваша энергия вам нужна для удовлетворения всех ваших внутренних нужд, для исцеления. То же самое, когда вы приходите навестить друга, родственника или знакомого в больницу. Что доктор очень часто говорит? «Только ненадолго». Как вы думаете, почему он это говорит? Потому что этому бедняге вся энергия нужна для лечения самого себя.

Так же и в бизнесе – очень много энергии тратится на внутренние трения и конфликты. Как вы думаете, много ли остается энергии для внешнего рынка? Не много. Давайте посмотрим, как это работает на конкретных примерах.

Представьте себе молодого человека, у которого много денег на счету (у него богатые родители), он закончил Гарвард и хорошо выглядит. Будет ли он успешным в жизни? Не знаю. Он может быть хорошим студентом, но не обязательно будет успешным в жизни. Очень часто можно услышать такое высказывание: «Он плохо учился в школе, но в жизни преуспел». Почему? Потому что у него не было внутренней дезинтеграции. Он верил в себя. Другие же очень много сомневаются: «Правильно ли я сделал? Не правильно ли я сделал? Хорошее ли я решение принял? А что люди подумают? Могу ли я это сделать?» и т.д. Если человек будет колебаться, он будет тратить очень много внутренней энергии, он не будет замечать, что происходит извне. Возможности будут возникать одна за другой, а он их будет упускать, поскольку будет занят борьбой с внутренней дезинтеграцией.

Каким образом человек решает эту проблему? Он идет к психологу. И с чего в первую очередь психолог начинает свою работу? Он начинает с доверия. Мы начинаем доверять психологу, потом мы начинаем доверять себе, и только потом мы начинаем уважать мнения других. Таким образом, мы понемножку восстанавливаемся. Пока мы не уменьшим внутреннюю дезинтеграцию, у нас не будет сил и энергии для внешнего мира.

Представьте себе человека, у которого неудачный брак. Поссорившись с женой, он приходит на работу. Что он делает всю первую половину дня? Он все время думает об этом конфликте. «Как она могла это сказать? Почему все так получилось?» и т.д. Ему некогда работать, он все время думаем о том, что произошло. Когда человек разводится, некоторое время ему также некомфортно работать, потому что он все время отматывает фильм обратно. На этот счет доктор Адизес говорит: «Если вы хотите принять в компанию очень важного, ключевого человека, посмотрите, есть ли поддержка со стороны его семьи. Пригласите его на ужин вместе с супругой или супругом. Если поддержки нет, значит много его энергии будет уходить на решение внутренних проблем».

Что зачастую происходит в организациях? Маркетинг борется с продажами, продажи борются с производством, производство борется с бухгалтерией, бухгалтерия борется со всеми, да? Сплошной конфликт получается. В компании большая внутренняя дезинтеграция, поэтому у нее нет возможности обращать внимание на рынок. Даже если есть компетентные люди, которые знают, что делать, из-за множества внутренних конфликтов они не имеют возможности реализовать свои планы.

Теперь для примера возьмем организацию побольше – государство. Первая страна занимает пятое место по запасам алмазов, второе место – по запасам нефти, средний рост ВВП – 11% в году (почти самый высокий в мире). Вторая страна почти не имеет полезных ископаемых. Рост ВВП – 2%. Какая из них должна быть более успешной? А теперь смотрим дальше: в первой стране рост населения – 2% в год, младенческая смертность – самая большая в мире, средняя продолжительность жизни – 51 год, количество населения, живущего менее, чем на 2 дол. в день – 70%. Во второй стране ведущая отрасль промышленности – фармацевтика. Количество населения с активами больше 1 млн. долларов – почти 12%. Наверное, вы смогли догадаться, о каких странах идет речь. Это Ангола и Швейцария.

В Швейцарии очень маленькая внутренняя дезинтеграция. Там живут разные люди, но они уважают мнение друг друга, они доверяют друг другу. Смотрите, в Швейцарии любые решения принимаются путем проведения референдума. Это позволяет учесть разные мнения людей. И когда человек из французского кантона едет в немецкий кантон, как вы думаете, на каком языке он говорит? На немецком, и – наоборот. Они разные люди, но они принимают эти разности, и это – самое главное.

Посмотрите на Анголу или другие страны Южной Африки. Здесь очень серьезная внутренняя дезинтеграция. Два года тому назад, когда я гостил в Южной Африке, мы поехали на остров Роббен – бывшую государственную тюрьму строгого режима. В ней когда-то был заключен Нельсон Мандела. В нашей группе туристов было много чернокожих. Вы бы видели, как они реагировали на рассказ гида. Как горели их глаза, сколько злости в них было. Кажется, еесли бы им дали возможность, они бы тут же всех белых отколотили. Несмотря на то, что эти страны богаты своими рудниками и алмазами, это не работает. У них нет энергии для внутреннего развития. Успех – это даже не ресурсы, даже не таланты, не географическое месторасположение, это – культура. Вернемся к Швейцарии. Что у нее есть? Ничего. Как доктор Адизес смеется: «Часы с кукушками и снег». Больше ничего нет. Но смотрите, у них очень развита фармацевтическая отрасль, банковский сектор. А все это потому, что у них есть взаимное уважение и доверие. Вы не будете нести свои деньги в банк, которому не доверяете. Вы не будете покупать лекарство, если не будете уважать ту компанию, которая его производит. Поэтому самое главное – в первую очередь бороться с внутренней дезинтеграцией.

Для чего обычно компании приглашают консультанта? Приглашают ли они его для того, чтобы искоренить или уменьшить внутреннюю дезинтеграцию? Нет. Они просят его помочь разработать хорошую стратегию, составить хороший маркетинговый план и т.д. Он дискутирует с руководителем, анализирует работу компании, составляет очень хороший план. Но что с этим планом случается после его ухода? Этот план кладут на полку, и он там подолгу лежит. Почему? Потому что компании некогда этот план реализовать из-за нехватки взаимного уважения и доверия. Как только начинаются обсуждения реализации этого плана, тот человек, который нас не уважает, будет говорить, что наше мнение дурацкое. Мы, в свою очередь, будем на него тоже нападать: «А ты сам что сделал?».

На самом деле очень легко определить, есть ли взаимное уважение и доверие в организации. Посмотрите, как у вас проходит совещание. Во время собрания что мы обычно делаем? Мы дискутируем. У нас разные мнения, поэтому мы боремся до тех пор, пока не будет принято решение. Если взаимное уважение и доверие есть, то мы прощаемся и идем работать, поскольку знаем, что человек, который будет воплощать это решение, знает свою работу очень хорошо.  Если взаимного уважения и доверия не хватает, все происходит с точностью наоборот. Когда начинает говорить коллега, которого мы недолюбливаем, мы отворачиваемся от него и перестаем слушать. Это происходит даже в том случае, когда он говорит очень хорошие вещи. Когда решение принято, мы поворачиваемся и начинаем контролировать его, следить за тем, чтобы он все сделал так, как мы решили.

Скажите, где ваша спина во время принятия и воплощения решений, и я скажу насколько у вас большая внутренняя дезинтеграция в организации. Пока мы с этим не разберемся, мы не можем говорить о других вещах. В этом и состоит главное отличие Института Адизеса от других консалтинговых компаний. До тех пор, пока внутренняя дезинтеграция большая, мы никогда не работаем с внешней интеграцией. В первую очередь мы шаг за шагом искореняем внутреннюю дезинтеграцию для того, чтобы люди могли уважать и доверять друг другу. Это очень важно!

Как уменьшить сопротивление при внедрении необходимых изменений в организации, часть 2