Как уменьшить сопротивление при внедрении необходимых изменений в организации – Часть 2

Как уменьшить сопротивление при внедрении необходимых изменений в организации – Часть 1

Любим ли мы изменения? Не очень. А все потому, что любые изменения влекут за собой проблемы, а проблемы требуют решений. Перед нами возникает неясность. Если мы знаем, каким образом проблемы решать, значит мы превращаем их в новые возможности. Если не знаем, они становятся еще большими проблемами.

Если мы говорим о бизнес-организации, то для того, чтобы принять хорошее решение, нам нужна команда людей - команда специалистов, у которых есть знания по маркетингу, финансам, управлению персоналом и т.д. Все эти люди очень разные. Каждый из них видит ситуацию по-своему, мыслит по-разному. Когда мы начинаем воплощать решение, мы видим, что у всех разные интересы. У собственника – большая прибыль и дивиденды. У генерального директора (если он не является собственником) – выполненный план, бонусы и премиальные, самые лучшие и талантливые люди в подчинении.

Если взять специалистов, то для них результаты работы компании не так важны. Для них главное – возможность себя реализовать, они хотят быть у всех на виду и пользоваться уважением и авторитетом среди коллег. Возьмем человека, который работает на самой низшей ступеньке. Для него важно меньше работать, больше зарабатывать и меть большой отпуск. У всех абсолютно разные интересы. И вот смотрите, когда мы принимаем и воплощаем решения, мы все время сталкиваемся с ситуацией, когда нам нужны очень разные люди, которые видят ситуацию по-разному. Мы боремся с разными стилями. К чему это приводит? К конфликту. ««Добро пожаловать на борт!», – как говорится. Будьте готовы с этим столкнуться всегда и везде.

По своей сути конфликт те так уж плох, если он конструктивен. На своем личном опыте вы наверняка знаете, как возникают деструктивные конфликты. Сталкиваются разные интересы. Никто не хочет идти на компромисс. Один выдвинул свою идею, другой начинает спорить, третий вспыхнул и нагрубил, четвертый обиделся. Что в этом случае нужно сделать? Типичная ошибка – руководители начинают гасить конфликт. Но конфликт – это неплохо -- он дает энергию. Но нам важно, чтобы этот конфликт не стал деструктивным. Для того, чтобы этого не случилось, в организации должна царить культура взаимного доверия и уважения. Очень легко об этом говорить, но не легко воплотить в жизнь.

Многие наверняка участвовали в создании своей или какой-либо другой компании. Как вы думаете, какой уровень взаимного уважения и доверия был в организации на этом этапе? Большой. Потому что мы доверяем друг другу, мы создаем компанию с теми людьми, которых мы уважаем и которым мы доверяем.

Почему, когда организация начинает расти, мы теряем взаимное уважение и доверие? Методология Адизеса говорит о том, что любая организация (человек, бизнес-компания или страна) все время находится в динамике. Она все время растет или стареет. Или одно, или другое. Помните, доктор Адизес говорил: «Даже тогда, когда вы бездействуете, вы не будете стоять на одном месте. Изменения будут происходить. При этом вам будет только хуже. Если вы хотите улучшить ситуацию, вам нужно что-то делать и делать это правильно».

То же самое происходит с компаниями. Они все время или растут, или стареют. Посмотрите, мы выделяем 10 этапов развития организации. Сперва компании еще нет, она -  в голове у создателя. Этот этап называется «Ухаживание». Потом она создается – «Младенчество». Как мы знаем, очень многие стартапы не выживают. Почему? Потому что в «Младенчестве» надо очень быстро принимать решения, правильные решения. Если ты только допускаешь ошибку – ты труп. Если организация этот этап проходит и выживает, она выходит на следующий этап – «Давай-давай». Компания начинает очень быстро расти. Она не справляется со всеми новыми возможностями и приглашает новых людей. Времени на то, чтобы с ними говорить, нет. Ей нужно расти, завоевывать новые рынки. Что тогда? Она переходит в «Юность». О чем это нам говорит? Нам нужна систематизация, нам нужно понять, как принимаются решения. И вот на этом этапе культура взаимного уважения и доверия начинает исчезать. Чем старше организация становится, тем быстрее испаряется культура взаимного уважения и взаимного доверия.

Очень просто сказать: «Давайте будем дружны! Давайте будем доверять друг другу и уважать друг друга!». Будет ли это работать? Конечно нет. Наш опыт нам подсказывает, что все-равно найдется такой человек, которому наши решения не будут нравится. Что же делать? Нужно предпринимать конкретные управленческие шаги. Декларациями ничего не изменишь. Отличие Методологии Адизеса от других концепций не в том, что она говорит о чем-то уникальном. Нет, она говорит о работе с очень важными организационными блоками. Какие это блоки? Видение, миссия и ценности. Структура. Процессы. Люди. Теперь давайте посмотрим, каким образом это все работает.

Очень простой пример: мы хотим сварить хороший суп. Что для этого необходимо? Нам нужны ингредиенты: морковь, картошка, свекла и т.д. Все они должны быть свежими. Также и в организации. Для того, чтобы мы могли эффективно работать, нам нужны квалифицированные, компетентные люди.

Но этого не достаточно. Для того, чтобы сварить хороший суп, нам нужно знать рецепт. Это то, что мы называем управленческий процесс. Нам нужно знать, когда картошку класть, когда морковь и т.д. Если у нас не будет процесса, мы испортим суп. Говоря о процессе в организации, мы имеем ввиду то, как с людьми в организации нужно говорить, как их понимать. Все люди разные. Одни очень быстро принимают решения. Другие – медленно, они хотят структурировать полученную информацию. Третьи стремятся решать конкретные задачи. Для четвертых очень важно, чтобы команда хорошо работала. Нам нужно знать подход к каждому.

С какими людьми вы быстро находите язык? С такими же, как и вы, потому что они мыслят точно так же. Но для того, чтобы принять хорошее решение, нужны ли нам люди с таким же мнением, как и у нас? Мы и сами неплохо справимся. Нам нужны разные люди. А когда встречаются разные люди – возникает конфликт. Чтобы конфликт был конструктивным, необходимо знать, как вести диалог, что делать, когда эти люди соберутся вместе. Одни думают, что собрания – это пустая трата времени («5 минут и разошлись»). Другие же любят поговорить, пообсуждать, подискутировать. Очень важно понимать, как носители разных стилей понимают реальность. Некоторые воспринимают реальность через «я хочу» и «так должно быть», некоторые – через «так есть». Вот для этого в Методологии Адизеса существуют 8 шагов принятия решений. Как доктор Адизес говорит: «Это - esperanto – язык для управленцев».

Итак, чтобы сварить хороший суп, нам надо иметь хороший рецепт и знать, как работает процесс. Но этого мало. Чего не хватает? Не хватает хорошей плиты, с помощью которой мы будем регулировать температуру. Что это значит в управленческой среде? Это структура. В нашем понимании структура – это не только organizational chart (структура обязанностей). Этого недостаточно. Мы также должны иметь структуру вознаграждений. Мы должны не только знать, кто за что отвечает, нам нужно понимать, кто управляет деньгами и как вознаграждать людей. Если эта система не будет работать, наш суп попросту сгорит или не сварится до конца. Плита должна быть хорошей. И когда у нас есть хорошие ингредиенты, хорошая рецептура, хорошая плита, что еще важно знать? Для кого мы готовим это блюдо. Мы готовим для гурмэ или мы готовим фаст-фуд? Мы должны понимать, для чего мы это делаем, для чего существуем, чего мы хотим достичь в долгосрочной перспективе. В результате у нас есть 4 блока: люди, процесс, структура, видение, миссия и ценности. Но есть еще одна загвоздка. Последовательность.

Доктор Адизес часто шутит: «Если вы сморкнетесь, а потом утрете нос – это правильная последовательность. Но если вы сделаете наоборот (сначала утрете нос, а потом сморкнетесь), не удивляйтесь, что люди будут смотреть на вас и улыбаться». То же самое мы наблюдаем в организации. Если вы делаете правильные вещи, но в неправильной последовательности, это не будет работать. Поэтому важно понимать, что нужно делать в первую очередь, а что – во вторую. И вот вопрос: скажите, пожалуйста, когда мы говорим о том, что нам надо восстановить культуру взаимного уважения и доверия, с какого этапа вы бы начали? Многие говорят – с людей, некоторые – с ценностей, некоторые – с миссии.

Давайте начнем с людей. Иногда бывает, что приходит новый руководитель, приводит свою команду, а половину старых кадров увольняет. Все прекрасно знают, к чему может привести такое решение. Не для кого не секрет, что для начала полноценной работы новому сотруднику понадобится не меньше года. Если время терпит, рынок неконкурентный, возможно, так и можно поступить, но мы никогда не рекомендуем этого делать.

Доктор Адизес в своих выступлениях часто рассказывает историю о верблюде. Если затащить верблюда на Северный полюс, какие у него варианты? Первый – «драть когти», если есть такая возможность. Второй – если такой возможности нет, лечь и умереть. Третий – нарастить на себе шкуру белого медведя. Поэтому, когда вы приходите в организацию, готовьтесь встретить верблюдов в медвежьих шкурах (бюрократов). Люди такими стали, потому что для них это была единственная возможность выжить. Изменяя систему и структуру, вы можете превратить этих людей обратно в тех, кем они были раньше.

Что еще обычно делают руководители? Они организовывают тимбилдинг, делают совместные вылазки на природу на выходных, таскаются по горам, вечером напиваются. Очень хорошая и душевная атмосфера. Но что происходит в понедельник? Ничего. Потому что ситуация не изменилась. Вчера мы хорошо поговорили, но проблемы системные остались. Методология Адизеса гласит: «Оставьте людей. Не спешите их менять. Для начала поменяйте систему». 

С чего тогда надо начать? Некоторые уже говорили – с миссии и ценностей. Это был бы правильный подход, если бы организация создавалась с нуля. Мы собрались, мы друг другу доверяем, мы начинаем говорить о будущем компании. Но не забудьте, что мы приходим в организацию, где внутренняя дезинтеграция очень большая. Некоторые люди ненавидят друг друга, они не слушают и не слышат. В такой атмосфере какая вероятность того, что мы договоримся? Очень маленькая. Если руководитель нажмет и скажет: «Вот это будут наши видение и ценности». Никто не будет в это верить.

Тогда с чего же начать? С процесса. Мы должны начинать с самого легкого. Мы должны показать людям, что они разные. И они должны быть разными. Потому что по-другому мы не сможем принять хорошее решение. В составе своей команды мы должны иметь человека с аналитическим мышлением. Да, ему понадобиться некоторое время для размышлений, но, проанализировав информацию, он поможет нам сделать правильный выбор. Если наша команда будет состоять только из генераторов идей и новаторов, мы можем очень быстро скатиться с горы. Мы должны знать, как вести диалог, на какой частоте говорить с каждым. Мы должны понимать, кто ориентируется на процесс, а кто на результат. Таким образом мы сможем выйти на общее решение, мы сможем его воплотить. Когда мы усваиваем процесс, мы начинаем меняться. Понемногу мы возрождаем взаимное уважение и доверие. Очень часто после тренингов или консультационной работы люди говорят, что они стали лучше понимать друг друга, что они перестают злиться друг на друга.

Только тогда, когда мы слышим и нас слышат, мы можем возвратиться к миссии и ценностям. На языке Адизеса «миссия» – это не просто красивое слово, которое значит, что «мы должны быть такими и такими». Миссия – это мини стратегия. Мы говорим, кто наш клиент, как мы будем удовлетворять его потребности. И вот когда мы сделали этот шаг, тогда мы можем переходить к структуре.

Когда мы меняем процесс, видение, миссию, структуру, поверьте, люди меняются! Они начинают понимать, что сейчас можно сбросить шкуру медведя, что настало время, когда можно быть самим собой. Они перестают бояться говорить, как раньше. Культура меняется. Возрастает взаимное уважение и доверие.

Кто такой хороший лидер? Хороший лидер должен направлять, мотивировать людей, он должен создавать культуру взаимного уважения и доверия. Очень часто, являясь лидерами в компании, мы стремимся делать все сами. Даже тогда, когда мы выросли из простых специалистов, мы хотим продолжать делать конкретную функциональную работу. Будучи руководителем, в первую очередь мы должны понимать, куда мы идем, направлять людей, вознаграждать их за то, что они сделали, наказывать, если они чего-то не сделали, создавать культуру взаимного уважения и доверия через выстраивание структуры и систем.

Что вас делает хорошим лидером? Это не то, что вы знаете, а то, чем вы являетесь. Помните, это как в том примере про две разные страны. Не ресурсы важны. Важно, какая культура в организации, как вы друг с другом общаетесь, каким образом вы друг друга понимаете, какой у вас уровень дезинтеграции.

Помните олимпийский принцип? В здоровом теле – здоровый дух. Если организация сильна, у нее будет много энергии для завоевания рынка. И знаете в чем проблема? Вся наша система похожа на то, как устроен человек. Когда человек рождается, у него очень большое сердце. Он всех любит, всем доверяет, но в то же время много чего не знает. Когда мы растем, мы в первую очередь акцентируем внимание на увеличении знаний и навыков. Что случается с сердцем (с понятием и понимание друг друга)? Оно уменьшается. Есть две крайности, которые не работают. Должен быть хороший баланс.

Поверьте, в одиночку у нас ничего не получится, вместе мы сможем достичь многого. Для этого нам нужна культура взаимного доверия и уважения. Только в этом случае мы будем успешными. Желаю вам удачи в управлении изменениями в вашей организации!