Богатый дед - богатый внук: как успешно передать семейный бизнес

Это интервью было опубликовано 8 ноября 2016 года на белорусском портале «Про бизнес».

Что нужно делать для того, чтобы семейный бизнес прожил более одного поколения? Как решить проблемы, которые возникают у современных предпринимателей на пути бизнес-преемственности? Как не просто не потерять, а приумножить созданное «отцами»? На эти и другие вопросы ответил Алексей Капуста, руководитель Института Адизеса в Украине и Молдове.

Корр.: Какие проблемы передачи семейного бизнеса беспокоят современных управленцев?

Алексей Капуста: Проблемы семейного бизнеса условно можно поделить на две категории. Первая — это проблемы молодого бизнеса в целом (а мы говорим, что бизнесы, которые основаны в 90-е, все же молодые бизнесы). Это невнятное, несистемное управление, что влечет за собой низкую эффективность и низкую конкурентноспособность предприятий.

Вторая категория проблем, это проблемы взаимоотношений семьи и бизнеса. Это вопросы, связанные с участием членов семьи в бизнесе, как в качестве сотрудников или управленцев, так и в качестве совладельцев.

Среди проблем по линии семья-компания, самой важной и острой, безусловно, является проблема наследия.



Корр.: Почему собственники не хотят задумываться о передаче бизнеса?

Алексей Капуста: Существует несколько причин, почему собственники не хотят или, скажем чуть мягче, не спешат начинать процесс передачи бизнеса. Первая, очевидная, психологическая. Начать процесс передачи — это, по сути, начать подготовку к пенсии. А пенсия в воображении многих людей, это старость, в ней мало приятного.

Второе — сейчас собственник настолько активен, что ему кажется, что вклад в дело бизнеса бесценен, и компания без него не сможет развиваться так же, как с ним.

Третье — банальное недоверие своим детям. Отцовская (реже материнская) любовь в данном случае соседствует с низкой оценкой профессиональных качеств наследника, причем эта оценка довольно редко зиждется на объективных показателях, а часто на некоем субъективном сравнении с тем “каким был я” или “как бы я действовал в подобной ситуации”.

Перечисленные причины — самые важные, самые болезненные. Но они не единственные. Поэтому, чтобы процесс передачи бизнеса прошел гладко, эффективно, нужно системно работать с каждой из этих причин.

Корр.: Что следует учесть при передаче семейного бизнеса?

Алексей Капуста: При любой индивидуальной конфигурации плана наследия придется иметь дело с тремя важнейшими аспектами:



1. Подготовка компании к передаче.

Главная идея — сделать так, чтобы компанией мог управлять «хороший менеджер», а не только сам учредитель. Для этого нужно провести процесс децентрализации управления и назначить совет независимых директоров.

Пошагово это делается так:

1. Проводится диагностика предприятия.
2. Запускается процесс улучшений в проектных командах.
3. Вырабатывается миссия, видение и ценности.
4. Создается структура предприятия, направленная на выполнение целей компании.
5. Вводится система финансовой ответственности.
6. Пересматривается система вознаграждений.
7. Вводится институт независимых директоров.

2. Подготовка наследников.

Во-первых, подготовку наследников нужно начинать как можно раньше. Я в шутку сказал бы: как только ребенок научился говорить «мама», учите его говорить «бизнес». Ребенок с ранних лет должен знать и чувствовать эмоциональную связь с делом семьи.



Для этого существует 3 основных подхода:

  ● С самого раннего возраста брать с собой на работу — в офис, магазин или на производство, показывать, объяснять как что работает, интересоваться мнением.

  ● Обсуждать вопросы бизнеса (обязательно с положительными интонациями) при детях, информировать их о развитии бизнеса, интересоваться мнением.

  ● Стажировки как на собственном предприятии, так и на «дружественных», обязательно с сильными семейными традициями, лучше за рубежом.

Второе — когда процесс подготовки получает официальный старт (я бы рекомендовал пользоваться такой довольно условной формулой — не позже, чем через 15 лет нахождения «у руля бизнеса» представителя старшего поколения, с прицелом на 10 лет подготовки) — на семейном совете выработать и объявить, формализировать, правила конкурса на роль наследника. В каждой семье эти правила будут индивидуальными, но обычно они включают в себя:

● Измерение уровня вовлеченности потенциального наследника в дело семьи.

● Профессиональные, личностные и лидерские способности и навыки.

Очень важно — все измерения лучше делать силами внешних институтов, для соблюдения максимальной объективности оценок.



3. Подготовка собственника

Почему собственник обычно «держится» за бизнес до «гробовой доски»? Есть 2 главных причины:

● Чувство самореализации. Бизнес для него — смысл жизни и самореализация. Он просто не представляет своей жизни вне его. Ему надо что-то строить, развивать, принимать решения и т.п.

● Чувство контроля. Во-первых, контроля собственной жизни, ведь этот бизнес обычно есть основа его благосостояния. Во-вторых, контроль самого бизнеса — он подсознательно боится, что наследники-преемники все завалят.

Соответственно, подготовка собственника к передаче бизнеса — работа с его же чувствами.

Часто инициатива молодого поколения начинается с вопросов типа: «Папа, как ты видишь свое и наше будущее в этом бизнесе?»

В результате таких разговоров необходимо четко обозначить дату ухода. Это может быть через 5 или 10 лет — это нормально, но дата должна быть заявлена официально. Уже отталкиваясь от этой даты стоит формировать план, в том числе план отхода собственника от дела.

В этом плане прежде всего предусматривают пункт об условиях передачи собственности по наследству. Это может быть:

● Безвозмездная передача. Тогда учредитель должен позаботиться об источниках существования своей семьи после передачи.

● Выкуп наследниками бизнеса с разными вариантами платежей. Например в виде процента от прибыли компании.

Остальные конфигурации так или иначе являются частью одного из этих вариантов.

Корр.: Обязательно ли наследнику управлять бизнесом?

Алексей Капуста: Самый частый вопрос: должен ли мой наследник являться управленцем, в особенности если его менеджерские способности, скажем так, объективно не подтверждены? Простой и честный ответ — нет, не должен.

Наследование бизнеса необязательно подразумевает наследование позиции управляющего. Управляющий может быть внешним, «несемейным», наемным. Это нормально, и в ряде случаев даже целесообразно.

Семья определяет свое решение по отношению к найму управляющего на семейном совете. Обычно сначала определяются критерии для эффективного управляющего, и если среди наследников не находится человек, что довольно часто случается, который удовлетворяет всем критериям, управляющего ищут на свободном рынке.

Лучше, если оценка претендентов (как семейных, так и специалистов с рынка), велась сторонними организациями. Это гарантирует независимость такой оценки.

Вопрос мотивации управляющего также решается семейным советом. Иногда это может быть доля в бизнесе, однако в большинстве случаев семья старается не выпускать контроль собственности из рук.

Под передачей бизнеса подразумевается передача владения с четким построением системы ответственного владения представителем (одним или несколькими) семьи.



Система выглядит так:

● Совет семьи, определяющий принципиальные моменты взаимоотношения семьи и бизнеса — прибыль, собственность, основные стратегические направления развития компании, и, главное, ценности, на которых строится корпоративная культура.

● Совет директоров компании, контролирующий работу СЕО.

● Собственно, сам СЕО.

Чем раньше начался процесс вовлечения, тем выше вероятность, что преемник справится с руководством компанией. Если же случается, что он оказывается неэффективным, задача семейного совета и совета директоров — найти более эффективного СЕО.



Один из важнейших факторов при передаче семейного бизнеса — когда основатель бизнеса (и его семья) осознает, что он не хочет продавать компанию, а хочет, чтобы она стала источником благосостояния и источником гордости (без пафоса и преувеличения) для следующих поколений. Чем раньше приходит это осознание — тем больше времени на подготовку, тем качественнее пройдет этот процесс.

Корр.: Почему проваливаются семейные бизнесы?

Алексей Капуста: Увы, провальных историй семейных бизнесов в разы больше, чем успешных.

1. Главная причина неудач — начали слишком поздно. Когда у основателя пришло «озарение», что он не бессмертный, оказалось слишком поздно — детям это оказалось просто не нужно, они уже выбрали свой путь.

2. Основатель начал процесс, но слишком его затягивает, сомневается в преемниках.

3. Конфликты внутри семьи — члены семьи не могут договориться по принципиальным вопросам владения.

Если хотите еще «перчика» — почитайте книгу «Family Wars: The Real Stories behind the Most Famous Family Business Feuds» Grant Gordon, Nigel Nicholson — найдете там много душещипательных историй развала крупнейших мировых компаний из-за конфликтов внутри семей владельцев. Весьма отрезвляющее чтиво.

Корр.: Что можете посоветовать собственнику, который решил передать бизнес?

Алексей Капуста:

Совет № 1. Определитесь с будущим вашей компании. Что будет после вас?

Совет № 2. Осознайте, что вы не вечны. Рано или поздно вам придется отойти от дел.

Совет № 3. Если вы решили начать процесс передачи — не затягивайте и обязательно пользуйтесь теми знаниями, которые уже накоплены в этой области. Книги, статьи, семинары, сайты, «тусовки» со схожими интересами для обмена опытом — это вам очень поможет!


Хотите больше узнать о том, как успешно передать семейный бизнес? 18 октября в Одессе примите участие у уникальном авторском мастер-классе на тему "Семья и бизнес – выход на новый уровень. Как строить и развивать семейную компанию". Зарегистрироваться можно здесь. Спешите, почти все места уже заполнены!